O2O時(shí)代起步 京東零售O2O的潛在風(fēng)險(xiǎn)

昨天，京東在國(guó)家會(huì)議中心舉行了零售O2O戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)。會(huì)議的亮點(diǎn)自然是宣稱的合作便利店有上萬家，另外一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)是：活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)京東特意把“O2O”的第一個(gè)“O”讓給了線下零售門店的代表去點(diǎn)亮，京東O2O負(fù)責(zé)人侯毅點(diǎn)亮的是第二個(gè)“O”。顯然，這個(gè)小小的舉動(dòng)，表明了京東姿態(tài)放低，同時(shí)京東確認(rèn)了自己“互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)”的身份;與此類似，年前記者曾問過京東戰(zhàn)略部的一位朋友，他說他的工作精力已經(jīng)慢慢轉(zhuǎn)移到了研究國(guó)外大型零售商上面。
　　
　　作為互聯(lián)網(wǎng)零售商的京東，面臨的問題包括來自互聯(lián)網(wǎng)端的流量瓶頸，也包含零售渠道下沉困難的問題。要解決這兩個(gè)問題并不容易，美國(guó)的亞馬遜采取的措施是和線下零售商強(qiáng)勢(shì)相爭(zhēng)，引起的是沃爾瑪血拼電商，而梅西百貨、百思買和塔吉特等知名零售商則采取和eBay結(jié)盟的方式去對(duì)抗亞馬遜。中國(guó)電商企業(yè)里面，平臺(tái)式的天貓本來和線下零售商有更大的合作可能，但過于自私的行為導(dǎo)致其去年雙十一的O2O活動(dòng)遭到大范圍抵制。
　　
　　在解決上述的問題方面，京東不是中國(guó)電商霸主，這反倒促成了其行動(dòng)相對(duì)靈活。京東的策略是：堅(jiān)持打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，以較為開放的合作心態(tài)去完成流量開辟和實(shí)現(xiàn)渠道下沉;具體說來，就是以線上流量+物流配送+信息技術(shù)為切入口，采取O2O模式獲取線下流量，和線下門店合作分成實(shí)現(xiàn)渠道下沉。
　　
　　戰(zhàn)略初衷：獲取線下流量，實(shí)現(xiàn)渠道下沉
　　
　　京東2014年的五大戰(zhàn)略包括O2O和渠道下沉，兩者并不是完全割裂的關(guān)系：采取O2O方式進(jìn)行渠道下沉重要的路徑。和其它電商企業(yè)一樣，京東也有自己的私心：通過線下擴(kuò)充自己線上、尤其是移動(dòng)端的用戶量。
　　
　　這一點(diǎn)幾乎是所有線上企業(yè)的私心：包括微信和線下商家合作O2O，希望把對(duì)方的線下會(huì)員電子化和線上化，從而擴(kuò)充自己的用戶量;天貓和線下商家合作時(shí)，希望借助易拉寶、桌牌上的二維碼讓原先線下為主的用戶逐漸線上化。京東和這兩大巨頭相比，無論在PC端和移動(dòng)端，用戶量都要小不少。前面京東公布的招股書顯示，其活躍用戶為3580萬(截至2013年9月31日)，客觀地講確實(shí)不算高，急需找到更多的用戶。
　　
　　京東在移動(dòng)上比阿里面臨的危機(jī)更大，一方面是因?yàn)樾枰�騰訊抬估值，另一方面是其強(qiáng)烈的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，這兩方面導(dǎo)致京東最終接受了騰訊的投資入股。但即便能得到微信在移動(dòng)流量上的支持，但好強(qiáng)的京東肯定不愿寄人籬下，其會(huì)想方設(shè)法去獲取能夠積累到自身平臺(tái)的移動(dòng)流量。比較悲觀的是，中國(guó)網(wǎng)民紅利到2013年時(shí)就幾乎消耗殆盡，向線下要流量就成為了不二選擇。
　　
　　另外，京東以模式重著稱，其構(gòu)建了遍布全國(guó)的物流體系，但在二三四線城市確實(shí)沒做到理想的地步�，F(xiàn)實(shí)情況是：渠道每下沉一層，難度會(huì)越來越加大，對(duì)綜合能力的要求也更高。以自營(yíng)為主的京東采取和便利店合作，不論京東是基于真開放，還是資金資源不足情況下做出的妥協(xié)之計(jì)，這種方法方向至少?zèng)]有錯(cuò)。
　　
　　信息技術(shù)切入，共享會(huì)員、供應(yīng)鏈金融、采購(gòu)體系
　　
　　各線上巨頭做零售O2O時(shí)，會(huì)基于自身的優(yōu)勢(shì)尋找一個(gè)切入點(diǎn)。比如微信的支點(diǎn)是移動(dòng)社交客戶關(guān)系管理，這個(gè)對(duì)商家拓展新會(huì)員，維護(hù)客戶關(guān)系非常有吸引力;阿里的切入點(diǎn)是支付，可以使商家節(jié)省成本(收費(fèi)比傳統(tǒng)POS更低)，提高效率(可減少收銀臺(tái)排隊(duì))。對(duì)于京東來說，其自主的PC端支付剛起步，移動(dòng)端客戶關(guān)系管理的屬性遠(yuǎn)未成型。
　　
　　京東物流配送能力突出、能給商家提供本地極速配送服務(wù)，解決最后一公里的物流問題;另外，京東的信息技術(shù)能力不錯(cuò)，京東要做零售O2O會(huì)為線下店改造信息系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、支付系統(tǒng)以及會(huì)員體系，這些對(duì)線下商家來說有吸引力。物流配送、信息技術(shù)對(duì)京東來說是兩個(gè)不錯(cuò)的切入點(diǎn)，但商家更加關(guān)注的是提高實(shí)際銷售、獲得盈利和拓展新客戶，因此京東還得在這些方面提供價(jià)值。
　　
　　在幫助線下門店提升銷售方面，京東做的“犧牲”是向商家分享其線上流量，按地域城市把精準(zhǔn)用戶導(dǎo)到合作門店在京東的線上店鋪上。前面京東和太原唐久便利店的合作，公開數(shù)據(jù)顯示京東給后者每日帶去的訂單量上千單，這是實(shí)實(shí)在在的利益，唐久便利店的負(fù)責(zé)人也因此在昨日的活動(dòng)幫京東站臺(tái)，很有示范效應(yīng)。
　　
　　但訂單量的增多并不一定代表利潤(rùn)的提升，要處理分散的訂單，有時(shí)候付出的成本會(huì)大于銷售額本身。所以，如果京東僅僅給門店帶去一些訂單，這顯然不夠，商家最終追求的是盈利。而要實(shí)現(xiàn)盈利，從采購(gòu)端降低進(jìn)貨成本非常重要。京東開放采購(gòu)體系，聚合力量去獲得更大的采購(gòu)談判權(quán)，可以給門店帶去實(shí)惠。另外，很多門店尤其是便利店，商品SKU數(shù)量有限，幫助它們以虛擬庫(kù)存+電子貨架在有限的空間售賣更多貨品(比如生鮮)，京東承擔(dān)整體采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)配送服務(wù)降低門店的壓力，這樣能實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。
　　
　　除了關(guān)心能否賺錢，線下門店還關(guān)心會(huì)員拓展和會(huì)員管理。京東自己有一個(gè)規(guī)模不錯(cuò)的用戶池，這對(duì)線下門店十分有吸引力。包括會(huì)員管理在內(nèi)的線上線下統(tǒng)一管理方面，中國(guó)零售行業(yè)各商超的ERP標(biāo)準(zhǔn)不同，要對(duì)接難度不小;微信可以給大型連鎖定制開發(fā)接口，但對(duì)很多中小門店服務(wù)不夠。推動(dòng)線上線下對(duì)接，除了線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動(dòng)外，線下ERP軟件商自身的變革也非常關(guān)鍵，京東的方法是采取拉入一批主流的軟件廠商合作，讓他們成為O2O環(huán)節(jié)中積極主動(dòng)的“2”。
　　
　　支付困境
　　
　　普哥曾記者發(fā)布過題為《三問京東O2O戰(zhàn)略》的文章，對(duì)京東能否用物流撐起O2O戰(zhàn)略提出質(zhì)疑，數(shù)月后的今天，京東的O2O戰(zhàn)略更加清晰，但依然面臨同樣的問題需要解決：
　　
　　利益沖突首先表現(xiàn)在雙方對(duì)用戶的搶奪上，如前文所述，京東想把線下門店的用戶變成其移動(dòng)端用戶，而線下門店也想把京東的線上用戶變成自己的線下用戶，雙方相互合作又相互提防。而京東引以為豪的開放物流配送系統(tǒng)，線下門店能否接受還存疑;和用戶的見面是產(chǎn)生用戶黏性的最好環(huán)節(jié)，最后的配送主導(dǎo)權(quán)掌握在誰(shuí)手里，誰(shuí)就有可能謀取私利，這需要合作雙方在加強(qiáng)互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行制度建設(shè)。此外，京東依然面臨自營(yíng)和平臺(tái)的沖突，便利店售賣的商品是高頻消費(fèi)品類，京東不愿輕易放棄自營(yíng)，但這類商品同時(shí)客單價(jià)較低、利潤(rùn)薄，不宜完全獨(dú)立自營(yíng)，中間的微妙需要妥善處理。
　　
　　另外，京東的零售O2O起始于便利店，昨天(2014年3月18日)京東零售O2O公布的三條線包括：小店模式(便利店、藥店)，生鮮模式(標(biāo)超、大賣場(chǎng))、品牌專賣連鎖(服裝、鞋帽、箱包、家居家裝)，這種看似大而全的包容，實(shí)則顯得不夠?qū)Ｗ�。便利店做O2O，擴(kuò)充虛擬品類，其目的在一定程度上是去搶超市甚至大賣場(chǎng)的生意;而超市和大賣場(chǎng)如果把物流配送響應(yīng)速度提升，加上價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，在某種程度上是打壓便利店。京東要照顧好各方，難度不小。
　　
　　最后，移動(dòng)O2O時(shí)代，PC端作用在降低，而在移動(dòng)領(lǐng)域京東的短板明顯;在O2O兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)——社交分享和支付方面，京東也沒有優(yōu)勢(shì)。京東是可以幫助門店去打通社交平臺(tái)，但這些平臺(tái)并不掌握在京東手里，打通后門店形成的是對(duì)社交平臺(tái)而不是對(duì)京東的黏性。在支付這個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)，京東的網(wǎng)銀在線上缺少生態(tài)，在線下缺少滲透。雖然二維碼支付近期被叫停，但隨著金融改革的推進(jìn)，放開的可能性很大，微信和支付寶已經(jīng)迅速在布局，京東還在起跑線徘徊。
　　
　　回過頭來總結(jié)一下，京東把自己定位為互聯(lián)網(wǎng)零售商，突出零售屬性，有心態(tài)也有動(dòng)作去促成線上線下共贏，這值得贊揚(yáng);目前，學(xué)習(xí)亞馬遜的京東并沒有像亞馬遜那樣成為線下零售商眼中的“全民公敵”，但O2O時(shí)代剛起步，京東能否做好，是否有心胸真正去幫助線下還有待后續(xù)觀察。