企業(yè)領導者:請定位清楚自己
具有遠見卓識的首席執(zhí)行官們總是在思考著下一件大事。這對于創(chuàng)新來說非常好,但是對于那些不知道接下來該干什么的員工來說可不是一件好事。下面是一些具有遠見的首席執(zhí)行官們在溝通中經(jīng)常會犯的常見錯誤:
一、在談論未來的時候就好像是在談論現(xiàn)實。
他們能夠“看到”未來,并且在談論未來的時候就好像一切已經(jīng)發(fā)生了,或者至少是即將發(fā)生了,即使這些未來真正到來的時間還沒有確定。
二、頭腦風暴中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。。
當一位有遠見的首席執(zhí)行官在思考未來的時候,他或她經(jīng)常會制訂戰(zhàn)略,考慮需要完成的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。不用說,但凡能聽見這些話的員工都會感到很焦慮。
這些即興的頭腦風暴會產(chǎn)生始料未及的后果,其中包括當員工努力對于他們認為是指導的內(nèi)容進行響應時采取的假動作。更糟糕的是,一些員工會直接變得了無生氣,因為他們覺得什么也不做,等待更清晰的解釋是最好的對策。同時,首席執(zhí)行官們卻覺得他們的員工缺乏遠見、主動性、理解力和勇氣去實現(xiàn)他們的偉大構(gòu)想。事實上,盡管夢想家們能夠清晰地理解自己的構(gòu)思,其他的人卻還在吃力地試圖理解最新版本的內(nèi)容。
著名領導力訓練專家彭杰老師表示,隨著信息經(jīng)濟的不斷發(fā)展,社會變得更加紛繁復雜,信息巨增導致領導工作量倍增,各級領導者尤其較高層次的領導者,必須學會正確授權,減輕人力工作壓力,提高工作效率,使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學會當好裁判,而非使自己成為球星;要學會當好企業(yè)家,而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人;要學會做個企業(yè)家,而非僅僅成為一個成功的商人!
俗話說:“明主好要,暗主好詳。主好要則百事詳,主好詳則百事荒。”(《荀子·十一王霸》)聰明的老板善于抓住要點(綱領和戰(zhàn)略),而愚笨的老板卻喜歡(事無巨細一齊抓)事事都管周詳。老板善于抓住要點(大政綱領),一切事情都可以(落實到位)處理周詳;老板喜歡(事必躬親)事事都管周詳,結(jié)果是一切事情都容易荒廢。
一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期,老板往往是事必躬親、全責全能,這對企業(yè)的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而,等到企業(yè)上了一定規(guī)模,老板就要逐步退出一些事務性工作,分權授權給其他賢能之士,建立團隊管理和現(xiàn)代公司制度。否則,老板如果太能了,獨任己而眼中無賢,當然就沒有可用之人了。
“授權”比“命令”更重要也更有效。但是,領導者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統(tǒng)一。即,在向員工授權時,既定義好相關工作的權限范圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責任范圍,讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說,被授權的員工既有義務主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作,并為自己的工作結(jié)果負責,也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出,幫助對方改進工作。
著名領導力訓練專家彭杰老師表示,有效授權是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云,應對實力強勁的競爭對手,您能否高屋建瓴、運籌帷幄?能否最大限度地調(diào)動員工的積極性,充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢?我在咨詢和培訓過程中,見到大多數(shù)卓越的領導者至少都有一個共同的特征:相當程度的授權,讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權讓下屬去做,你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干!
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功,組織需要每一個人,包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領導者,使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是,您如何能做到這一點呢?答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境?答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境,使所有員工能全身心地投入工作,為組織取得佳績而共同努力。
有個電視劇的插曲中有這么一句,該出手時就出手,風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權方面,我則強調(diào):授權管理:該放手時就放手!經(jīng)理人要懂得該放手時就放手,沉迷于權力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制,領導的重點是激勵與授權。減少控制,增加激勵與授權,即“少管理多領導”,這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。
通過有效授權與激勵,優(yōu)秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權就是復制自己,就是讓別人為你工作,是放大自己時間的杠桿,是決定一個領導者能力高低的標志。著名領導力訓練專家彭杰老師(博客zhiliangguanli.com)獨創(chuàng)性提出了“授權7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù),她還運用這授權7步驟的心得體會以及一些案例及其分析,助你有效掌握授權技巧。彭杰老師認為,授權一般包括三個要素:
第一個要素是任務本身,即要求部屬完成某項工作。
第二個要素是權力,即賦予部屬完成某項工作相應的權力。
第三個要素是責任,即部屬所要承擔的工作責任。
彭老師認為,授權三要素相輔相成,缺一不可——只有把握了以上三個要素,才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個案例——1995年2月27日,世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團,全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的巴林銀行怎么會垮呢?因為一個人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲,是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的,主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色,業(yè)績也很突出,據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視,董事會決定采取一個政策,讓李森擁有先斬后奏的權利。可巴林銀行沒有料到,正是這一決定,使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始,李森認為日本股市將上揚,未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易,期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上,早就引起上面的審查了,可是李森有先斬后奏的權利,沒有人對此表示異議。后來,在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后,利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。
但不幸的是,日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下,每下降一點,巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升,但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌,李森越虧越多,眼睜睜地看著十億美元化為烏有,而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施,但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀最后十年期間,授權成為管理方面最常用的詞語之一。
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