家紡行業(yè)“彈簧戰(zhàn)” 勝利才能實現(xiàn)品牌跳躍
2013-12-26
話說“好的越好、差的越差、強的越強、弱的越弱”,取自圣經(jīng)馬太福音的這句話似乎倒是目前中國家紡行業(yè)的最真實寫照。在群雄逐鹿的競爭大背景下,家紡企業(yè)的生態(tài)環(huán)境可以用六個字來概括--大行業(yè)、小企業(yè),行業(yè)洗牌一觸即發(fā)。
在如此殘酷的市場氛圍下,大多數(shù)中小型家紡企業(yè)追逐一飛沖天的跳躍式成長,而從以往的發(fā)展經(jīng)驗來看,中國很多行業(yè)的確都奇妙地凸顯了“彈簧戰(zhàn)”的特征。大家最關(guān)注的羅萊在未來兩年又會再次幸運地踩上彈簧:上海浦東設(shè)立的中國第一家迪斯尼主題樂園將于2014年開業(yè),“中國第一家”的積聚效應(yīng)到底有多大也許兩年后才知道,而羅萊早在很多年前就已經(jīng)代理了迪斯尼品牌家紡,這就是戰(zhàn)略家的遠見。所以你必須踩上屬于你的那根彈簧,才能勝利實現(xiàn)品牌跳躍,跳出企業(yè)未來的精彩與輝煌。
家紡行業(yè)以往的幾十年,無規(guī)則競爭下的粗放型增長已經(jīng)疲憊不堪地走到了終點,接下來理所當然將走上高標準的低增長,行業(yè)將越來越規(guī)范,游戲規(guī)則不斷被刷新,而在這種臨界點上如何破解家紡品牌跳躍式發(fā)展的密碼,我們依然大有可為。
密碼一:精準定位的魅力
按照STP模型,作為定位的第一步,市場細分就好比在直徑一米的地方挖一口百米深的井。問題是不管百米還是兩百米深,假設(shè)挖出來的水量是一樣的,又或者這點水根本不夠大家一塊喝,那就糟糕了。比方說行業(yè)里有一些主打功能性記憶綿的品牌,這些產(chǎn)品本身的市場空間相對狹小,必須尋找互補產(chǎn)品達成戰(zhàn)略聯(lián)盟才能更好地生存,前一陣子夢百合記憶綿與雁皇羽絨家紡的牽手就是一例。
定位在中國也早就不是“一招鮮”的東西了,可玩得好的企業(yè)卻偏偏靠這招能“吃遍天”。我曾經(jīng)有幸在中國服裝行業(yè)從業(yè)七年,也曾親歷了柒牌男裝中式立領(lǐng)西服從定位到推廣的全過程,中國的男裝行業(yè)基本上是產(chǎn)品引領(lǐng)型品牌,提到西服,消費者會自然聯(lián)想到報喜鳥;提到夾克,消費者比較偏向于七匹狼;提到西褲,毫無疑問是九牧王;提到羽絨服,那一定是波司登。沒有哪一個品牌是全能王,我們正是發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)立領(lǐng)西服細分市場的空白點,并迅速占位,從而實現(xiàn)了柒牌品牌的快速崛起。
目前家紡品牌里不乏定位相對巧妙的:富安娜的藝術(shù)家紡、南方寢飾的喜慶文化、多喜愛的時尚路線等,可是做細分市場的絲綢家紡領(lǐng)域便乏善可陳了,定位上幾乎沒有任何個性。我們把眼光放遠一點,提到紅酒,大家一定想到法國波爾多,可是這個世界上最好的紅酒并不一定都產(chǎn)自波爾多,這就是產(chǎn)地定位的魅力。在國內(nèi),蒙牛這幾年沒以前牛了,但曾經(jīng)的它也是產(chǎn)地定位的實踐者,蒙牛在早期明確提出過“來自大草原”這樣的定位。同樣的道理:在中國老百姓的固有認知里,好絲綢產(chǎn)自蘇杭!很多絲綢家紡品牌事實上的確都來自蘇州、杭州、嘉興、湖州,但面對這一產(chǎn)地定位的獨占性資源,江浙的絲綢家紡品牌卻集體失語、視而不見繼而輕易拋棄了。當然如果說僅僅知道產(chǎn)地定位,但不擅長對產(chǎn)地定位背后的品牌戰(zhàn)略進行層層推進的演繹,那產(chǎn)地定位終究也只是一個沒有用的概念。
相反的,一些絲綢家紡品牌并非來自以上產(chǎn)區(qū),其實一樣可以洋洋灑灑地從當?shù)氐牡乩、人文、環(huán)境、氣候、蠶農(nóng)等角度切入,提煉出諸如“來自中國獨一無二的蠶絲產(chǎn)區(qū)”這樣的定位,當然這個“獨一無二”必須要有故事來支撐,有了故事接下來再做品牌定位自然就水到渠成了。就好比宗教并不靠高談闊論,靠的是一連串令人感動的傳奇故事,卻讓人付出了一生的虔誠。
密碼二:渠道變革
同一個行業(yè),蛋糕就是這么大,誰要分得多,除了要有一把好刀,還要操刀人的刀法好。好刀就是好的產(chǎn)品,刀法就是渠道布局,兩者缺一不可。在“渠道為王”的思想指引下,大量企業(yè)采用人海戰(zhàn)術(shù),可出來的結(jié)果卻讓人啼笑皆非。事實上要釣到魚,就得像魚兒那樣思考,家紡行業(yè)的“圈地運動”真的到了該冷靜思考的時候了,繼續(xù)利用市場規(guī)則尚不健全而進行無序的競爭終將付出慘烈的代價,換位思考才能圈住加盟商的腦,不致發(fā)生同床異夢才是渠道運作的關(guān)鍵。
變革一:從“圈地運動”到“圈腦運動”
從目前幾個一線家紡品牌的市場格局來看,羅萊的強勢區(qū)域是華東、東北等,富安娜的強勢區(qū)域是華南、西南,夢潔的強勢區(qū)域基本在華中,水星的強勢區(qū)域主要在長江以北的三線市場。
那問題來了,作為二、三線品牌如何進入這些一線品牌的強勢區(qū)域,比方說凱盛如何進入夢潔的大本營湖南?凱盛進湖南面臨的首要難題是:湖南的家紡加盟商大多和夢潔有著盤根錯節(jié)的淵源關(guān)系,讓他們主動加盟凱盛的可能性微乎其微,甚至還會遭到夢潔公司及加盟商的集體圍剿,所以常規(guī)思維就是完全避開。其實不然,重賞之下必有勇夫,凱盛可以從自己的強勢區(qū)域里調(diào)配一批加盟商來湖南發(fā)展,然后對這批子弟兵進行真正意義上的深度幫扶,最終取得突破性成功也不是完全的癡人說夢。
“圈腦運動”的另一種有效方法就是植入前置式服務(wù),比方說成立加盟商學院,商學院的真正作用其實是“創(chuàng)業(yè)孵化器”,就是對所有想加盟自己品牌的加盟商進行正規(guī)的加盟前系統(tǒng)培訓,而不是傳統(tǒng)的加盟后再培訓,并且培訓費用由企業(yè)全額承擔,這批經(jīng)過培訓的專屬加盟商對未來的市場將產(chǎn)生強大的推動力,從而也基本避免了“今年開店、明年關(guān)店”的反復(fù)折騰、原地踏步的招商怪圈。
變革二:實體店與網(wǎng)絡(luò)店的超級整合
2010年11月11日,博洋的淘寶旗艦店一天實現(xiàn)2000多萬的業(yè)績,2011年,博洋再次延續(xù)驚艷表現(xiàn),光上半年電商銷售就超過5300萬,而下半年的光棍節(jié),更是創(chuàng)下家紡網(wǎng)上銷售一天突破4000萬的記錄。這樣的數(shù)據(jù)足以讓博洋人津津樂道,似乎也讓更多的同行看到了家紡電商的黃金時代,各大家紡品牌緊跟博洋這匹黑馬,絡(luò)繹不絕地在天貓上開出了旗艦店或者自己的網(wǎng)上商城,一時間家紡網(wǎng)絡(luò)銷售成井噴之勢,可大量企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)未能及時調(diào)整或線上線下價格不一致等問題,網(wǎng)絡(luò)銷售嚴重損害加盟商實體店的利益,導致怨聲載道。
現(xiàn)在假設(shè)有這么一個消費者:他在天貓上看中了某家紡旗艦店的某款產(chǎn)品,通過天貓購買可能需要幾天時間,然后他直接去了當?shù)氐膶嶓w店,可是卻被告知加盟商不銷售網(wǎng)上旗艦店的產(chǎn)品,那么這個家紡品牌應(yīng)該有什么樣的作為去應(yīng)對消費者的困惑?
目前傳統(tǒng)的做法是用相似的產(chǎn)品、不同的品牌或同樣的品牌、不同的型號來進行實體店與網(wǎng)絡(luò)店之間的區(qū)隔,但我們大可以進行一些很自然的聯(lián)想:企業(yè)首先擁有直營店并開設(shè)網(wǎng)絡(luò)旗艦店后,可以考慮讓所有加盟商同步擁有實體加盟店、網(wǎng)絡(luò)加盟店兩種形態(tài)的店鋪,兩者一樣授權(quán),之后每個實體店都配備一個平板電腦,終端導購員在推薦店鋪實物的同時,可以通過平板電腦同步推薦網(wǎng)店產(chǎn)品,消費者在各地實體店既可以消費實體產(chǎn)品也可以消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,如果消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,理論上各地價格是完全一樣的。讓所有實體店、網(wǎng)絡(luò)店形成有效互動,這樣就把品牌直營店、品牌加盟店、網(wǎng)上旗艦店、網(wǎng)上加盟店、線上線下產(chǎn)品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道進行了一場超級整合、超級鏈接。
所以,網(wǎng)絡(luò)店鋪不應(yīng)該是傳統(tǒng)實體店鋪對立的銷售渠道,也不是傳統(tǒng)渠道的簡單加法,而應(yīng)該是對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生乘法效應(yīng)的改造與提升,從而創(chuàng)造虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式。
在如此殘酷的市場氛圍下,大多數(shù)中小型家紡企業(yè)追逐一飛沖天的跳躍式成長,而從以往的發(fā)展經(jīng)驗來看,中國很多行業(yè)的確都奇妙地凸顯了“彈簧戰(zhàn)”的特征。大家最關(guān)注的羅萊在未來兩年又會再次幸運地踩上彈簧:上海浦東設(shè)立的中國第一家迪斯尼主題樂園將于2014年開業(yè),“中國第一家”的積聚效應(yīng)到底有多大也許兩年后才知道,而羅萊早在很多年前就已經(jīng)代理了迪斯尼品牌家紡,這就是戰(zhàn)略家的遠見。所以你必須踩上屬于你的那根彈簧,才能勝利實現(xiàn)品牌跳躍,跳出企業(yè)未來的精彩與輝煌。
家紡行業(yè)以往的幾十年,無規(guī)則競爭下的粗放型增長已經(jīng)疲憊不堪地走到了終點,接下來理所當然將走上高標準的低增長,行業(yè)將越來越規(guī)范,游戲規(guī)則不斷被刷新,而在這種臨界點上如何破解家紡品牌跳躍式發(fā)展的密碼,我們依然大有可為。
密碼一:精準定位的魅力
按照STP模型,作為定位的第一步,市場細分就好比在直徑一米的地方挖一口百米深的井。問題是不管百米還是兩百米深,假設(shè)挖出來的水量是一樣的,又或者這點水根本不夠大家一塊喝,那就糟糕了。比方說行業(yè)里有一些主打功能性記憶綿的品牌,這些產(chǎn)品本身的市場空間相對狹小,必須尋找互補產(chǎn)品達成戰(zhàn)略聯(lián)盟才能更好地生存,前一陣子夢百合記憶綿與雁皇羽絨家紡的牽手就是一例。
定位在中國也早就不是“一招鮮”的東西了,可玩得好的企業(yè)卻偏偏靠這招能“吃遍天”。我曾經(jīng)有幸在中國服裝行業(yè)從業(yè)七年,也曾親歷了柒牌男裝中式立領(lǐng)西服從定位到推廣的全過程,中國的男裝行業(yè)基本上是產(chǎn)品引領(lǐng)型品牌,提到西服,消費者會自然聯(lián)想到報喜鳥;提到夾克,消費者比較偏向于七匹狼;提到西褲,毫無疑問是九牧王;提到羽絨服,那一定是波司登。沒有哪一個品牌是全能王,我們正是發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)立領(lǐng)西服細分市場的空白點,并迅速占位,從而實現(xiàn)了柒牌品牌的快速崛起。
目前家紡品牌里不乏定位相對巧妙的:富安娜的藝術(shù)家紡、南方寢飾的喜慶文化、多喜愛的時尚路線等,可是做細分市場的絲綢家紡領(lǐng)域便乏善可陳了,定位上幾乎沒有任何個性。我們把眼光放遠一點,提到紅酒,大家一定想到法國波爾多,可是這個世界上最好的紅酒并不一定都產(chǎn)自波爾多,這就是產(chǎn)地定位的魅力。在國內(nèi),蒙牛這幾年沒以前牛了,但曾經(jīng)的它也是產(chǎn)地定位的實踐者,蒙牛在早期明確提出過“來自大草原”這樣的定位。同樣的道理:在中國老百姓的固有認知里,好絲綢產(chǎn)自蘇杭!很多絲綢家紡品牌事實上的確都來自蘇州、杭州、嘉興、湖州,但面對這一產(chǎn)地定位的獨占性資源,江浙的絲綢家紡品牌卻集體失語、視而不見繼而輕易拋棄了。當然如果說僅僅知道產(chǎn)地定位,但不擅長對產(chǎn)地定位背后的品牌戰(zhàn)略進行層層推進的演繹,那產(chǎn)地定位終究也只是一個沒有用的概念。
相反的,一些絲綢家紡品牌并非來自以上產(chǎn)區(qū),其實一樣可以洋洋灑灑地從當?shù)氐牡乩、人文、環(huán)境、氣候、蠶農(nóng)等角度切入,提煉出諸如“來自中國獨一無二的蠶絲產(chǎn)區(qū)”這樣的定位,當然這個“獨一無二”必須要有故事來支撐,有了故事接下來再做品牌定位自然就水到渠成了。就好比宗教并不靠高談闊論,靠的是一連串令人感動的傳奇故事,卻讓人付出了一生的虔誠。
密碼二:渠道變革
同一個行業(yè),蛋糕就是這么大,誰要分得多,除了要有一把好刀,還要操刀人的刀法好。好刀就是好的產(chǎn)品,刀法就是渠道布局,兩者缺一不可。在“渠道為王”的思想指引下,大量企業(yè)采用人海戰(zhàn)術(shù),可出來的結(jié)果卻讓人啼笑皆非。事實上要釣到魚,就得像魚兒那樣思考,家紡行業(yè)的“圈地運動”真的到了該冷靜思考的時候了,繼續(xù)利用市場規(guī)則尚不健全而進行無序的競爭終將付出慘烈的代價,換位思考才能圈住加盟商的腦,不致發(fā)生同床異夢才是渠道運作的關(guān)鍵。
變革一:從“圈地運動”到“圈腦運動”
從目前幾個一線家紡品牌的市場格局來看,羅萊的強勢區(qū)域是華東、東北等,富安娜的強勢區(qū)域是華南、西南,夢潔的強勢區(qū)域基本在華中,水星的強勢區(qū)域主要在長江以北的三線市場。
那問題來了,作為二、三線品牌如何進入這些一線品牌的強勢區(qū)域,比方說凱盛如何進入夢潔的大本營湖南?凱盛進湖南面臨的首要難題是:湖南的家紡加盟商大多和夢潔有著盤根錯節(jié)的淵源關(guān)系,讓他們主動加盟凱盛的可能性微乎其微,甚至還會遭到夢潔公司及加盟商的集體圍剿,所以常規(guī)思維就是完全避開。其實不然,重賞之下必有勇夫,凱盛可以從自己的強勢區(qū)域里調(diào)配一批加盟商來湖南發(fā)展,然后對這批子弟兵進行真正意義上的深度幫扶,最終取得突破性成功也不是完全的癡人說夢。
“圈腦運動”的另一種有效方法就是植入前置式服務(wù),比方說成立加盟商學院,商學院的真正作用其實是“創(chuàng)業(yè)孵化器”,就是對所有想加盟自己品牌的加盟商進行正規(guī)的加盟前系統(tǒng)培訓,而不是傳統(tǒng)的加盟后再培訓,并且培訓費用由企業(yè)全額承擔,這批經(jīng)過培訓的專屬加盟商對未來的市場將產(chǎn)生強大的推動力,從而也基本避免了“今年開店、明年關(guān)店”的反復(fù)折騰、原地踏步的招商怪圈。
變革二:實體店與網(wǎng)絡(luò)店的超級整合
2010年11月11日,博洋的淘寶旗艦店一天實現(xiàn)2000多萬的業(yè)績,2011年,博洋再次延續(xù)驚艷表現(xiàn),光上半年電商銷售就超過5300萬,而下半年的光棍節(jié),更是創(chuàng)下家紡網(wǎng)上銷售一天突破4000萬的記錄。這樣的數(shù)據(jù)足以讓博洋人津津樂道,似乎也讓更多的同行看到了家紡電商的黃金時代,各大家紡品牌緊跟博洋這匹黑馬,絡(luò)繹不絕地在天貓上開出了旗艦店或者自己的網(wǎng)上商城,一時間家紡網(wǎng)絡(luò)銷售成井噴之勢,可大量企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)未能及時調(diào)整或線上線下價格不一致等問題,網(wǎng)絡(luò)銷售嚴重損害加盟商實體店的利益,導致怨聲載道。
現(xiàn)在假設(shè)有這么一個消費者:他在天貓上看中了某家紡旗艦店的某款產(chǎn)品,通過天貓購買可能需要幾天時間,然后他直接去了當?shù)氐膶嶓w店,可是卻被告知加盟商不銷售網(wǎng)上旗艦店的產(chǎn)品,那么這個家紡品牌應(yīng)該有什么樣的作為去應(yīng)對消費者的困惑?
目前傳統(tǒng)的做法是用相似的產(chǎn)品、不同的品牌或同樣的品牌、不同的型號來進行實體店與網(wǎng)絡(luò)店之間的區(qū)隔,但我們大可以進行一些很自然的聯(lián)想:企業(yè)首先擁有直營店并開設(shè)網(wǎng)絡(luò)旗艦店后,可以考慮讓所有加盟商同步擁有實體加盟店、網(wǎng)絡(luò)加盟店兩種形態(tài)的店鋪,兩者一樣授權(quán),之后每個實體店都配備一個平板電腦,終端導購員在推薦店鋪實物的同時,可以通過平板電腦同步推薦網(wǎng)店產(chǎn)品,消費者在各地實體店既可以消費實體產(chǎn)品也可以消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,如果消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,理論上各地價格是完全一樣的。讓所有實體店、網(wǎng)絡(luò)店形成有效互動,這樣就把品牌直營店、品牌加盟店、網(wǎng)上旗艦店、網(wǎng)上加盟店、線上線下產(chǎn)品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道進行了一場超級整合、超級鏈接。
所以,網(wǎng)絡(luò)店鋪不應(yīng)該是傳統(tǒng)實體店鋪對立的銷售渠道,也不是傳統(tǒng)渠道的簡單加法,而應(yīng)該是對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生乘法效應(yīng)的改造與提升,從而創(chuàng)造虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式。
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