7時代的經(jīng)營管理智慧
2013-12-11
現(xiàn)在我們面臨“7時代”。什么是“7時代”?就是經(jīng)濟增長率是7%-7.9%,這叫“7時代”。
“7時代”在發(fā)生什么?
發(fā)達國家還沒有完全從最近一次經(jīng)濟危機的創(chuàng)傷中恢復(fù),所以“外需”還比較低,這對我們的外貿(mào)肯定有影響。由于發(fā)達國家經(jīng)濟增長慢,我們快,所以貿(mào)易摩擦增加。發(fā)達國家實行的都是所謂寬松的貨幣政策,實行低利率,大量發(fā)行貨幣,對我們也形成壓力。發(fā)達國家搞去杠桿化,它的辦法一個是鼓勵在國外的企業(yè)回去,另一個就是減少對國外的投資,這幾點都會對我們產(chǎn)生不利的影響。
我們往往靠大量投資和大量出口來拉動經(jīng)濟,但是這個模式看來是不可持續(xù)的。
大量投資造成的問題,第一是產(chǎn)能過剩;第二是庫存積壓;第三是投資效益降低,第四是環(huán)保問題增多。而隨著大量貨幣投放出現(xiàn)的問題,一是通貨膨脹,二是地方債務(wù)迅速增加。根據(jù)2011年和2012年的數(shù)據(jù),地方債務(wù)大概都是10.7萬億元,2013年可能還要增加。美國次貸危機是把錢借給了沒有還款能力的個人,中國的次貸風(fēng)險是把錢借給沒有還款能力的政府,有1/3的地方政府現(xiàn)在看來沒有還款能力,所以將來造成的危機,可能要由中央政府承擔(dān)。最壞的情況是,通過通貨膨脹來稀釋債務(wù)。
再一個是資產(chǎn)泡沫。2009年中國汽車銷售額增加43%,住房銷售額增加42%,造成了房價的上漲。這幾年中央治理過剩產(chǎn)能,清理地方債務(wù),抑制通貨膨脹,都是在處理資產(chǎn)泡沫的問題。但是更重要的是,必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式,不能光依靠投資和外貿(mào)來拉動經(jīng)濟了,這不是一件容易的事。
經(jīng)濟增長率在7.5%左右,通貨膨脹率3%左右,這樣溫和的通貨膨脹和中高速的經(jīng)濟增長,可能在今后一段時間會一直保持!7時代”的GDP首先是一個扎扎實實的GDP,我們寧愿要一個扎扎實實的7%,也不要一個帶水分的9%.在這種情況下,實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變,要從過度依靠投資和外貿(mào)轉(zhuǎn)向更多地依靠消費。這需要增加人民群眾的收入,讓大家有能力消費;要有社會保障體系,讓大家敢于消費;要不斷生產(chǎn)新的產(chǎn)品,讓大家愿意消費。
第二,“7時代”意味著要從外延性增長轉(zhuǎn)向內(nèi)涵性增長。
中國第二產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員2億人,創(chuàng)造的增加值是22萬億元,平均每人創(chuàng)造11萬元社會財富,假設(shè)政府不收稅,企業(yè)不留錢,工人就是11萬元的收入,這個數(shù)比西方國家的退休或失業(yè)救濟金也高不了多少。如果每個人創(chuàng)造的財富能夠超過20萬元,那很多問題就可以解決。所以,要向內(nèi)涵性增長轉(zhuǎn)變,提高勞動生產(chǎn)率,提高每個人創(chuàng)造社會財富的能力,這樣才能把更多財富分配給人民群眾。
第三是重點,要從外生型動力轉(zhuǎn)向內(nèi)生型動力。
不能總是靠政府的優(yōu)惠政策、銀行貸款等,而是更多依靠職工的積極性和創(chuàng)造力。
如何激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力?
第一,要增強凝聚力,要調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。
首先應(yīng)該把職工看成企業(yè)最寶貴的資產(chǎn),要善待職工。凡是要求職工做到的事,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要做到,這一條非常重要。想服眾就得以身作則,自己不起帶頭作用,你要人家來做就很難。
要提高職工的素質(zhì),加強職工的培訓(xùn)。有一個外國總經(jīng)理,對企業(yè)人事部經(jīng)理說:“你得加強培訓(xùn)。”人事部門經(jīng)理說:“我培訓(xùn)了半天,他跳槽走了,不是白培訓(xùn)了嗎?”總經(jīng)理反問他:“如果你不培訓(xùn)他,他賴著不走,怎么辦?”所以,對職工的培訓(xùn)是對人力資源非常重要的投資。
其實,如果真的把員工積極性凝聚起來,發(fā)揮他們的積極性,鼓勵他們的創(chuàng)造性,這個企業(yè)就會基業(yè)常青。如果能做到這一點,最終的結(jié)果會給股東帶來更高的收益。所以,要把職工放在第一位,顧客放在第二位,股東利益放在第三位。
第二,要提高競爭力。
很多企業(yè)把競爭力理解成了價格,好像價格低了就有競爭力,其實不完全是這樣。交貨期、質(zhì)量和售后服務(wù),這些也是競爭力,而且在某種情況下,這種競爭力往往比價格競爭力還受到重視。而廣義的競爭力更多了,包括開發(fā)新產(chǎn)品的能力,及時調(diào)整生產(chǎn)線的能力,甚至包括職工的創(chuàng)新能力等。
第三,培育創(chuàng)新力,一個企業(yè)如果沒有創(chuàng)新是沒有未來的。
企業(yè)一把手主要不是想今天干什么,而是要想明天干什么。要做到這一點,就兩句話:從內(nèi)部找問題,在外部找機遇。
所謂從內(nèi)部找問題,很簡單,企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、能源消耗、原料消耗、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo),與同行相比怎么樣?如果與同行排頭兵比有差距,那么這里就有問題。一個企業(yè)如果不能做到國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的話,是沒有大的前途的。要做到國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流,就得跟現(xiàn)在先進的去比,敢于承認(rèn)差距,敢于發(fā)動職工來研究怎么樣趕上。所以從內(nèi)部找問題,是發(fā)揮創(chuàng)新力、創(chuàng)造力非常重要的一個方面。
再說在外部找機遇。這要了解整個宏觀經(jīng)濟的形勢,要了解經(jīng)濟的新發(fā)展方向,這是非常重要的。而怎樣從戰(zhàn)略層面謀求進一步的發(fā)展?比較簡單的一個是集成化—面向市場,向市場延伸,或者面向原料,向原料延伸,在產(chǎn)業(yè)鏈上向前、向后集成化發(fā)展。
當(dāng)然,你要去投資一個新的產(chǎn)業(yè),就要認(rèn)真分析這個產(chǎn)業(yè)的增長和前途,以及你自己具備的能力,看你值不值得去涉足這個領(lǐng)域。這方面的經(jīng)驗教訓(xùn)太多了,我看到很多失敗的企業(yè),最終都在進行不相關(guān)多元化時失敗了,這是由于沒有認(rèn)真進行戰(zhàn)略分析造成的。
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