如何管理下屬的勤奮度

　　一個(gè)企業(yè)看到自己的產(chǎn)品有很大的市場(chǎng)，當(dāng)下的銷售也不錯(cuò)，就根據(jù)測(cè)算制訂了下一年銷售翻番的計(jì)劃。銷售部門認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，但提出來人員也要翻番才行，公司批準(zhǔn)了這個(gè)要求。一年下來，公司的銷售部人數(shù)果然增加了一倍，但銷售業(yè)績(jī)卻還是去年的水平。一個(gè)之前盈利的公司也因此變成一個(gè)虧損的公司。老總問我，這是怎么回事？為什么人員增加業(yè)績(jī)不跟著增加？
　　我想到的一個(gè)原因是新銷售人員無法馬上帶來業(yè)績(jī)，新銷售不像老銷售一樣有效率。但問題是老的銷售人員并沒有多少變化，即使不把新人的業(yè)績(jī)算上，老銷售也應(yīng)該完成和去年一樣的業(yè)績(jī)才對(duì)，況且老銷售經(jīng)過一年的磨煉能力也應(yīng)該有提升，即使不增加人，銷售業(yè)績(jī)也應(yīng)該增加�？傊�，人員增加一倍，業(yè)績(jī)即使不能增加一倍，也應(yīng)該有所增加才對(duì)。
　　真正的問題是這個(gè)企業(yè)的銷售人員沒有過去“勤奮”了。人數(shù)增加了一倍，但銷售人員拜訪客戶的總次數(shù)并沒有增加，平均而言每個(gè)人的工作量減少了一半！增加的人數(shù)和減少的工作量正好抵消了，所以人數(shù)成倍的增加并沒有帶來銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。
　　這是一個(gè)銷售領(lǐng)域的例子。其實(shí)在其他領(lǐng)域我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)類似的問題：研發(fā)人員增加了，產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量并沒有因此而得到提升。財(cái)務(wù)人員增加了，處理票據(jù)的速度并沒有因此而提高。招聘人員增加了，招聘的人數(shù)和質(zhì)量并沒有因此而改觀。客戶服務(wù)人員增加了，客服的頻次和質(zhì)量并沒有因此而提高等。加人唯一的效果是，每個(gè)人的工作量減少了。
　　如此看來，管理的一個(gè)關(guān)鍵是我們能否管住我們自己和下屬的“勤奮度”。如果我們管不住“勤奮度”，增加人員的結(jié)果只能是增加費(fèi)用，而不是增加業(yè)績(jī)，這樣的擴(kuò)張還是不要做為好。
　　在公司層面，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和老板的勤奮度有直接的關(guān)系。老板不勤奮，就不能成為員工的榜樣，公司不會(huì)經(jīng)營(yíng)很好。一個(gè)原來勤奮，后來不勤奮老板的公司開始走下坡路是自然的事情，我看到很多這樣的例子。
　　從更大的角度看，一個(gè)民族的富裕程度和這個(gè)民族的勤奮度有直接關(guān)系。但凡是富有的民族如德國(guó)人、瑞士人、猶太人、日本人，都（曾經(jīng)）是勤奮的民族。我們中國(guó)人自稱勤勞勇敢，這30多年中國(guó)人財(cái)富的急劇上升也基本上是這些年我們勤奮的結(jié)果，不是我們聰明的結(jié)果。相對(duì)而言，上述發(fā)達(dá)國(guó)家的人越來越“懶惰”了，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)自然不如以前。如果我們中國(guó)人今后不如以前勤奮了，我們的增長(zhǎng)率自然也會(huì)降下來。
　　我們都追求事業(yè)成功，其實(shí)成功只有一條路，那就是勤奮，努力，全力以赴。世界上沒有容易做成的事情，如果有也只會(huì)越來越少。世界上沒有免費(fèi)的午餐，如果有也是暫時(shí)的。世界上最不可靠的是幸運(yùn)，唯一可靠的是勤奮。我過去的老板，德國(guó)最大的管理咨詢公司創(chuàng)始人羅蘭貝格先生寫信的落款總是，“祝你擁有勤奮者的幸運(yùn)”。在他看來，沒有勤奮就沒有幸運(yùn)。松下幸之助先生說：“沒有努力到小便出血的程度，無法成為一流的經(jīng)營(yíng)者�！比绻�天才般的人物如羅蘭貝格和松下幸之助都這么說，我們作為普通人更沒有不勤奮而成功的道理。
　　如果我們既不是天才，又不選擇勤奮，等待我們的只有失敗。
　　即使我們不是天才也沒有問題，我們可以選擇勤奮，勤能補(bǔ)拙。