買品牌的核心在于文化整合管理

由于經(jīng)濟(jì)下行的勢(shì)頭還沒有止跌，其危機(jī)的現(xiàn)象頻現(xiàn)。就服裝業(yè)的代工企業(yè)來說，一方面代工的訂單減少，要急新的訂單，另一方面他們也覺得急尋新的訂單在短時(shí)間內(nèi)難以做到，這樣長(zhǎng)期下去也不是一個(gè)出路。此時(shí)，對(duì)擁有自己品牌-全球品牌網(wǎng)-的需求就表現(xiàn)非常強(qiáng)烈。這種需求表現(xiàn)出的出口，就是可以尋求購買品牌的方式，這是現(xiàn)在品牌并購頻繁的一個(gè)動(dòng)因之一。
　　
　　擁有品牌的方式可能有兩種，一種是自己去打造，一種是去購買。在當(dāng)下這種環(huán)境情況下，當(dāng)然購買的沖動(dòng)要強(qiáng)一些，于是，我們不斷看到有中國(guó)的民企去購買國(guó)際知名品牌。
　　
　　在中國(guó)民企及需品牌的情況下，國(guó)際大品牌又有很多品牌要銷售，這不能不說是一個(gè)天大的機(jī)會(huì)�；蛟S過了這場(chǎng)危機(jī)，可能就沒有這種市場(chǎng)了。過去大部分都是國(guó)際品牌之間的并購，都是各大財(cái)團(tuán)或各大品牌之間的交易行為，主要顯現(xiàn)為一種資源整合，鮮有中國(guó)民企什么事情。
　　
　　于是，對(duì)于當(dāng)下中國(guó)民企是自己打造品牌還是購買品牌，應(yīng)是一道關(guān)鍵的選擇題。對(duì)于及早就開始做品牌的企業(yè)就不用說了，他們已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，至少是本土新生的民族品牌。這場(chǎng)并購戰(zhàn)主要是針對(duì)三種情況的企業(yè)。
　　
　　一種是外行的并購。如騰中重工并購漢馬，是個(gè)從未造過車的企業(yè)，購買汽車的大品牌，市場(chǎng)普遍反映不靠譜，因?yàn)樗麄兏�本沒有這個(gè)經(jīng)驗(yàn)。這是一種議論。一種是專門做同行的企業(yè)，但一直為別人做代工，沒有自己的品牌，這種情況服裝業(yè)的表現(xiàn)較多。一種是自己有一些品牌，但大多是低端品牌，想一下?lián)碛心硞�(gè)高端品牌，比如本土的汽車企業(yè)較多。如并購歐寶，沃爾沃的事正熱議。對(duì)于這一種現(xiàn)象，市場(chǎng)議論大多是行不通。大家認(rèn)為，你一直生產(chǎn)低端車，根本沒有能力去管理好收購來的大品牌。收購后一定消化不良。對(duì)于這三種情況的議論，我都有不同的看法。
　　
　　一、誰說外行就不能創(chuàng)造奇跡。史上有多少大品牌都不是由外行顛覆的。要說經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)的企業(yè)不要造車了，美國(guó)人還生產(chǎn)油條、豆?jié){呢，也沒覺得什么不好，所以，經(jīng)驗(yàn)論都是自覺死路。就如中國(guó)沒有奢侈品品牌，中國(guó)人要打造奢侈品品牌，根本不可能一樣可笑。
　　
　　二、誰說能造低端品牌車的企業(yè)，不能管理好高端品牌，豐田不是這樣一步步走過來的嗎?
　　
　　三、誰說做代工的就不能收購成熟的大品牌，有了人，就可以管理好這些品牌，對(duì)于代工企業(yè)，這肯定是一條擁有品牌的捷徑。
　　
　　說什么有沒有經(jīng)驗(yàn)，干沒干過，都是一種短視的技術(shù)工人的行為，以即有認(rèn)知來評(píng)價(jià)未來的認(rèn)知。關(guān)鍵是企業(yè)在做出這種行為之前，有沒有對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的深刻研究，有沒有控制管理這個(gè)品牌的解決方案。這才是制勝的把握，經(jīng)驗(yàn)只是對(duì)流程性的東西有用，對(duì)有挑戰(zhàn)性的東西沒有太大意義。須知，所有的市場(chǎng)顛覆都是從陌生開始的，每個(gè)企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)，都是一次成長(zhǎng)。要鼓勵(lì)這種勇氣，在奧運(yùn)在賽場(chǎng)上，無敵經(jīng)驗(yàn)的國(guó)手一樣會(huì)失誤，創(chuàng)奇跡的往往是新手，這是社會(huì)發(fā)展的規(guī)律，經(jīng)濟(jì)規(guī)律也一樣。
　　
　　總是向后看的人，是不可能創(chuàng)造奇跡的。
　　
　　因此，此時(shí)各類企業(yè)的并購，可說是機(jī)會(huì)中的選擇，主動(dòng)出擊是好的。消化是再于管理，這些品牌的剩余價(jià)值在于經(jīng)營(yíng)，絕不是人們所說的，一錢不值了。主要看你的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策略。我覺得在進(jìn)行海外大品牌并購時(shí)，應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素，解決這幾個(gè)問題，再把握好技術(shù)問題，不能說所有的并購都成功，其碼成功的機(jī)率是非常高的。
　　
　　經(jīng)過30年的高速增長(zhǎng)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的率先復(fù)蘇，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新階段。中國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，到海外并購會(huì)出現(xiàn)什么變化，中國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略將出現(xiàn)什么調(diào)整?跨國(guó)品牌為什么紛紛向中國(guó)拋售品牌，我們的中國(guó)應(yīng)該如何正確并購?fù)鈬?guó)品牌。我們?nèi)绾卧谥袊?guó)管理好跨國(guó)品牌，如何調(diào)整跨國(guó)品牌與中國(guó)戰(zhàn)略之間的互利合作的共同點(diǎn)?我們?nèi)绾握�確評(píng)價(jià)跨國(guó)品牌，如何積極引導(dǎo)跨國(guó)品牌，如何促進(jìn)跨國(guó)品牌為中國(guó)可持續(xù)發(fā)展做新貢獻(xiàn)?如何實(shí)現(xiàn)跨國(guó)品牌與中國(guó)企業(yè)的互利共贏?這是我們要認(rèn)真考量的問題。
　　
　　但主要從三個(gè)方面出發(fā)。
　　
　　經(jīng)濟(jì)――隨著國(guó)內(nèi)外并購的高潮迭起，globrand.com外資并購危及國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的擔(dān)憂一度成為熱點(diǎn)問題。中國(guó)企業(yè)的海外并購又引發(fā)品牌消化論，我們?cè)撛鯓佑酶鼮槔硇缘难酃鈱徱曂赓Y并購對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響?如何并購和管理外資品牌?如何促進(jìn)跨國(guó)品牌在華服務(wù)外包，推動(dòng)中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)?如何促進(jìn)外資加強(qiáng)在華研發(fā)機(jī)構(gòu)，在中國(guó)自主創(chuàng)新提升技術(shù)方面發(fā)揮作用?反過來，中國(guó)品牌到國(guó)際市場(chǎng)有什么樣的戰(zhàn)略?
　　
　　文化――在全球品牌的并購與管理中，真正的國(guó)際化是思維的國(guó)際化與文化的國(guó)際化，中國(guó)的企業(yè)在并購國(guó)際品牌之后，如何進(jìn)行文化超越?中國(guó)企業(yè)有什么能力并購跨國(guó)品牌，有什么能力管理跨國(guó)品牌嗎，主要是在文化方面與公司責(zé)任方面，中國(guó)的企業(yè)是否適應(yīng)這樣一種全新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新規(guī)則。并購后如何保持跨國(guó)品牌原有的核心價(jià)值，并繼續(xù)暢銷全球?
　　
　　本土化――本土化的兩個(gè)意思;一個(gè)是全球品牌的本土化管理，二是全球各地區(qū)本土化與國(guó)際化的融合。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購或者跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)并購，都關(guān)系到這兩者的關(guān)系。即能本土化的適應(yīng)，又有國(guó)際化的品牌形象。
　　
　　上述問題實(shí)際上體現(xiàn)了，如本土企業(yè)擁有了跨國(guó)品牌，如何在中國(guó)的可持續(xù)發(fā)展關(guān)系。解決這些關(guān)系，我建議，中國(guó)的本土企業(yè)，特別是無品牌的企業(yè)，無強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，大膽的出去進(jìn)行跨國(guó)并購，因?yàn)�，你再也碰不到這么好的機(jī)會(huì)了，與其自己造車，搭車上路，真的是很快。
　　
　　前面我說了，買品牌一方面很容易，給錢就是，一方面較難，現(xiàn)在反對(duì)的聲音就在這，關(guān)鍵是解決好文化整合的關(guān)系。這樣你才能控制和真正擁有這個(gè)品牌的管理權(quán)，不然是要失控的。
　　
　　因此，在當(dāng)下，不要一味的說那些拋售的國(guó)際品牌都是垃圾，他們是真有價(jià)值的。核心在于你出個(gè)什么價(jià)，其次看你對(duì)未來的管理與預(yù)期，把這兩個(gè)因素處理好，謹(jǐn)慎大膽的購買，不要猶豫。