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企業(yè)如何建設人才供應鏈?

 2012-11-14
“內(nèi)部培養(yǎng)來不及、外部引進找不到”,轉型期的企業(yè)家發(fā)現(xiàn),人才發(fā)展策略迫在眉睫。
  
  深圳華金公司董事長譚進眼下最頭疼的一件事情是:公司的人力資源跟不上企業(yè)轉型戰(zhàn)略的要求。
  
  2008年之前,華金公司一直經(jīng)營企業(yè)電子郵箱、SAAS軟件的銷售代理業(yè)務。由于競爭的原因,2008年,華金公司投資1000萬元,啟動了“企業(yè)電子商務解決方案”的自主研發(fā),期望經(jīng)過3年左右的時間,成為中國企業(yè)電子商務外包業(yè)務的領先品牌。然而,在實施轉型的過程中,譚進發(fā)現(xiàn),轉型急需的研發(fā)人才和管理人才“內(nèi)部培養(yǎng)來不及、外部引進找不到”。另外,公司的優(yōu)勢人才——銷售骨干,還面臨著競爭對手的覬覦和流失的風險。
  
  華金公司面臨的問題,正是轉型期企業(yè)的典型問題。特別是2008年之后,由于生產(chǎn)要素價格、勞動力成本不斷上漲,大批原來從事銷售代理、加工制造的企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐漸喪失,在生存壓力驅使下,這類企業(yè)努力把經(jīng)營模式轉向“微笑曲線”的兩端!稗D型”將成為未來五至十年中國企業(yè)的關鍵詞。
  
  那么,在這個“轉型”時代,企業(yè)應當采取怎樣的人才發(fā)展策略,才能使人力資源為轉型戰(zhàn)略提供有效支撐?
  
  1.以轉型的需求為導向
  
  企業(yè)經(jīng)營模式向“微笑曲線”兩端轉型的過程,需要人力資源轉型來支撐。微笑曲線兩端的企業(yè),之所以能夠獲得長期的、更高的價值鏈占有地位,是因為其經(jīng)營模式是建立在獨特的人力資源存量基礎上,形成了某種“人力資源進入壁壘”,競爭對手難以模仿,其他資源也無法替代。
  
  實踐中,我們看到,成功轉型的企業(yè),總是能夠按照“匹配”的原則,把經(jīng)營模式的要求作為人才發(fā)展的目標。深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司,自1994年開始,從銷售代理向自主研發(fā)轉型以來,就始終把培養(yǎng)“復合型研發(fā)工程師”作為人才發(fā)展的中心,這是因為邁瑞經(jīng)營模式的關鍵在于利用中國“高品質、低價格”工程師資源優(yōu)勢,在生物醫(yī)療電子設備的“中端”市場進行“快速的、貼近中國醫(yī)院需求的”應用性研發(fā),從而獲得競爭優(yōu)勢。這種應用性而非核心技術的研發(fā),對研發(fā)工程師的技術深度和高度要求并不特別高,但對技術寬度要求高,也就是說,要求工程師同時具備“電子、精密機械、光學、生物技術、醫(yī)療”等復合知識與技能。可以這樣說,競爭對手之所以短期內(nèi)模仿不了邁瑞,原因在于打造一支1300名復合型研發(fā)工程師隊伍是一道難以逾越的門檻。
  
  2.把握外部招聘成功的關鍵
  
  企業(yè)轉型所急需的人才,由于內(nèi)部培養(yǎng)的時滯,常常需要從外部引進。然而,許多企業(yè)在嘗試引進人才過程中,忽略了外部引進人才的關鍵原則,代價不小,成效不大。
  
  一是要注意引進人才的“量級”。物色引進對象時,盡量做到引進的對象能夠達到“導師級”,也就是說,引進的人才不僅能夠獨立完成業(yè)務工作,而且還具備指導和培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)有人員的能力。這種做法的另一個好處是:給予導師級人才高于現(xiàn)有人員工資待遇不會引起抵觸與反感,有利于引進人才的存活和企業(yè)的順利轉型。
  
  二是建立有效的高端人才聯(lián)系渠道。高端人才的引進,采用傳統(tǒng)的招聘渠道難以奏效,企業(yè)往往求助于獵頭公司。除此之外,一些成功企業(yè)的獨特做法也值得借鑒。例如某民營企業(yè)老板曾同時參加數(shù)個學校的MBA班學習,其中一個主要目的就是物色人才;另一位私企領導人則平時十分注重建立人才聯(lián)系渠道,通過業(yè)內(nèi)專家、供應商、經(jīng)銷商、客戶等了解行業(yè)高端優(yōu)秀人才分布情況,建立朋友關系,時機成熟時便予以引進。
  
  三是關注引進對象對事業(yè)的認同。高端人才一般不輕易跳槽,除非他認為有大的事業(yè)機會。因此,企業(yè)要注重引導人才對企業(yè)事業(yè)的認同。IT界都知道一句名言:“你是打算用你的余生繼續(xù)賣糖水,還是給自己一個改變世界的機會?”這是喬布斯從可口可樂挖角時對斯科里所說的話;劉愛明在2000年放棄了一家企業(yè)的高薪加盟萬科,也是被王石“提升國人居住水平”的夢想所感動。
  
  3.提高引進人才成活率
  
  不少轉型期企業(yè),引進的高端人才與原有團隊成員難以融合、成活率低,具體原因多種多樣,其中利益與權力結構重新調整帶來的沖突是主要原因之一。引進失敗的企業(yè),大多是忽略了引進早期這一高風險階段“信任度低且不穩(wěn)定”的特點,注重“發(fā)展業(yè)務”而輕視“構建信任”;相反,成功的企業(yè),往往更看重引進早期信任關系的建立。
  
  例如,安踏體育為了提高高端人才進入企業(yè)之后的成活率,老板親自協(xié)調,幫助引進對象盡快取得“階段性成果”,比如引進某個策劃總監(jiān)后,老板會出面協(xié)調各部門,由策劃總監(jiān)主導下一季度的產(chǎn)品線策劃。老板出面協(xié)調,原有成員配合力度大,容易出成果,而成果本身具有對原有成員的說服力,并且引進人才與原有成員一起在老板協(xié)調下相處,在工作習慣、行事作風方面互相融合也要容易得多。
  
  4.建立人才內(nèi)部供應鏈
  
  外部引進的成本高、風險大,難以持續(xù),只能是“權宜之策”。從長期來看,轉型企業(yè)必須著眼于經(jīng)營模式的發(fā)展,建立有效的內(nèi)部人才供應鏈。
  
  內(nèi)部供應成本低、供應充足、流失風險小、員工忠誠度高、文化滲透力強,為大多數(shù)優(yōu)秀的長壽公司所采用。寶潔公司“校園招聘+內(nèi)部培養(yǎng)晉升”的人才供應鏈模式在業(yè)內(nèi)早已廣為人知。中小企業(yè)只要發(fā)揮自身長處,揚長避短,同樣能夠建立起有效的內(nèi)部人才供應鏈。
  
  深圳邁瑞轉型早期就是“被逼”走上一條建設內(nèi)部人才供應鏈的道路。前面提到,邁瑞轉型需要的是復合型研發(fā)工程師,這類人才在市場上幾乎沒有存量,而流通的則更少,這就逼著邁瑞只能走內(nèi)部培養(yǎng)的路子。邁瑞在國內(nèi)十幾所工科院校建立聯(lián)系點,招聘優(yōu)秀研究生;加盟邁瑞后,邁瑞會給他們提供各種培養(yǎng)機會,其中最有效的是“一對一導師制度”以及“大膽將新人安排到項目中指導開展工作”,這樣,邁瑞的新人成長速度和質量都有顯著成效,例如2004年引進的大學生,到2010年不少已經(jīng)成長為技術骨干和中層干部。
  
  內(nèi)部供應鏈的模式,甚至可以應用到勞動密集行業(yè)。餐飲業(yè)的知名企業(yè)海底撈,采取的是“員工推薦+內(nèi)部晉升”的人才供應鏈模式,F(xiàn)有的管理干部,包括主管、店長、經(jīng)理甚至總經(jīng)理,基本來自內(nèi)部晉升,企業(yè)要求管理人員必須具備最基層的服務工作經(jīng)驗;并且,基層一線人員的引進渠道也非常獨特而穩(wěn)定,海底撈基層人員主要依靠現(xiàn)有員工的推薦,內(nèi)部推薦有利于企業(yè)與推薦對象相互了解,也有利于人員的穩(wěn)定。

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