高毛利 低凈利:家紡企業(yè)低平效的痛苦
2012-9-28
如果只能用一個數(shù)字來描述家紡行業(yè)的特點(diǎn)的話,那么這個數(shù)字只能是“25%”。
25%,這一數(shù)值代表著夢潔家紡每年新品銷量占公司總收入的百分比。同時這也意味著公司剩下四分之三的銷量都是由老款產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)的。
事實(shí)上,在目前國內(nèi)上市的三家家紡企業(yè)里,夢潔是新品開發(fā)最積極的。公司在過去兩年里分別推出了698款和300款新產(chǎn)品,但是這些產(chǎn)品對收入的貢獻(xiàn)均只占四分之一。
羅萊和富安娜也呈現(xiàn)出了相似的規(guī)律。富安娜每年推出新款花型100多種、新產(chǎn)品400多款。羅萊新產(chǎn)品的研發(fā)更少,每年不到兩百款。這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入不及公司總收入的三分之一。
ZARA每年設(shè)計的新品超過兩萬種,最終生產(chǎn)推出的也達(dá)一萬多種。其他服裝企業(yè)每年推出的新產(chǎn)品也都高達(dá)數(shù)千種。與這些企業(yè)相比,同屬紡織大類行業(yè)的家紡行業(yè),不可謂不“幸!。
家紡行業(yè)表現(xiàn)出來的這些特點(diǎn),都是家紡產(chǎn)品本身的屬性和終端消費(fèi)者的需求特征決定的。
“慢速”供應(yīng)鏈
床上用品在造型設(shè)計上并沒有太大的發(fā)揮空間。與服裝這類時尚行業(yè)不同,床上用品的產(chǎn)品規(guī)格都是標(biāo)準(zhǔn)化的。至于面料,因?yàn)榇采嫌闷范际琴N身織物,可供選擇的面料就受到很大的限制。新型面料的開發(fā)速度也不可能完全支撐人們對時尚追求的步伐。所以,床上用品設(shè)計的重?fù)?dān)就壓到了花型設(shè)計上面。目前,國內(nèi)這三家上市龍頭家紡企業(yè)每年開發(fā)出的花型都超過100款。
造型×面料×花型=新產(chǎn)品。但是,前兩個變量都很小,花型就成了最大的變量。不難發(fā)現(xiàn),要成功推出一款新的家紡產(chǎn)品,絕非一件容易的事情。
而且,家紡是一個遠(yuǎn)離“時尚”的行業(yè)。
在過去的溫飽經(jīng)濟(jì)時代,家紡作為基礎(chǔ)工業(yè)品,用以滿足人們最基本的日常需求,幾無時尚可言。隨著人民生活水平的提高,消費(fèi)者對精神和文化內(nèi)涵的訴求日益增強(qiáng),“軟裝飾”的概念悄然興起,床上用品成為了軟裝飾的重要組成。但恰恰是這種整體家居的概念,約束了消費(fèi)者對床上用品的自由選擇。
上游品牌商推出新品不易,下游消費(fèi)者對新品需求不強(qiáng),使得家紡行業(yè)推出新品的節(jié)奏相對較慢,許多經(jīng)典款式大行其道。羅萊家紡負(fù)責(zé)人告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》,一款家紡產(chǎn)品的生命周期通?蛇_(dá)四到五年,稍長一些的能達(dá)七八年,夢潔曾有一款產(chǎn)品暢銷十年,相信這些數(shù)據(jù)能夠讓時尚行業(yè)的企業(yè)羨慕不已。
另外一個拖慢了家紡時尚節(jié)奏的因素就是消費(fèi)頻率。國內(nèi)目前還缺少這方面的權(quán)威統(tǒng)計,不過從直觀感覺來看,我們一年會買很多衣服,但是會買幾次家紡產(chǎn)品呢?據(jù)統(tǒng)計,一戶美國家庭平均每年購買9次寢飾套件、20條毛巾。與此相比,我們顯然還有較大差距。在國內(nèi)知名家紡品牌中,只有多喜愛旗幟鮮明地提出了藝術(shù)(裝修效果圖)家紡的概念。但是消費(fèi)習(xí)慣的普及尚需時日。
于是,我們看到,家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈并沒有太多地去追求速度。三家上市企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)均超過100天,其中富安娜和夢潔的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至在200天左右徘徊。富安娜最近幾年存貨周轉(zhuǎn)速度下降的主要原因在于公司為應(yīng)對原材料價格的上漲而主動增加了庫存。夢潔則是因?yàn)樵?010年前后試點(diǎn)并全面推行了加盟商訂貨制,導(dǎo)致年底庫存迅速上升。同時,直營店的引進(jìn)也會推高庫存。
這一現(xiàn)象容易使人產(chǎn)生對家紡行業(yè)的一個認(rèn)識誤區(qū),那就是家紡行業(yè)不需要“庫存管理”。
這是一種極端錯誤的觀點(diǎn)。以羅萊為例,公司將產(chǎn)品分為新品、常規(guī)產(chǎn)品、促銷品和淘汰品。每年上市的新產(chǎn)品,經(jīng)過一段時間的試銷以后,也會被逐漸歸到其他幾類產(chǎn)品里面去。其中常規(guī)產(chǎn)品包括那些用來樹立品牌形象的產(chǎn)品和人氣產(chǎn)品。羅萊線下門(裝修效果圖)店平時是不打折的,促銷品是用來在每年固定的幾次線下活動期間銷售的產(chǎn)品。淘汰品則是那些銷量不好,逐漸被淘汰的品類。
這里面有一個邏輯:在一段時期內(nèi),暢銷的產(chǎn)品會一直暢銷,反之亦然。
所以,家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈速度確實(shí)很慢。但這種慢,更多的是一種主動的存貨管理。誰也不能藐視庫存。
痛苦之源:低平效
家紡行業(yè)的另外一大特點(diǎn)是終端展示效率低下。在家紡銷售中,商家通常都會采用一些情境化、主題式的店面布置。但是對家紡產(chǎn)品而言,這種銷售方式會特別占用空間。由此帶來的問題就是家紡零售的平效很低。
富安娜直營終端的平效在1萬元/平米/年左右,加盟終端的平效更是只有直營的一半。其中,商場專柜的平效會略高于專賣店。
這一平效數(shù)據(jù)是個什么概念呢?我們可以拿幾個其他行業(yè)的零售數(shù)據(jù)來稍作比較。聯(lián)華超市的平效約為2萬元/平米/年,優(yōu)衣庫的平效更是高達(dá)7.2萬元/平米/年。
低平效帶來的影響是連鎖的。
對專賣店而言,因?yàn)樽饨鹗枪潭ǖ,所以平效越低,對?yīng)的租金費(fèi)用率就越高。根據(jù)富安娜在招股說明書中披露的數(shù)據(jù),我們可以大致計算出富安娜專賣店的租金費(fèi)用率高達(dá)20%。而一般品牌服裝企業(yè)零售門店的租金費(fèi)用率大約只有這個數(shù)值的一半,差距可見一斑。
國內(nèi)的商場目前采用的還是流水倒扣的盈利模式,所以,平效的高低很大程度上影響了該品類在商場里的“地位”。因?yàn)榧壹彽钠叫У,所以像一樓這種人流量高的黃金位置,家紡是不敢奢望。家紡在商場中,多位于負(fù)一樓或者高層,遠(yuǎn)離了人流聚集地。
同樣的原因,導(dǎo)致的另外一個結(jié)果就是家紡的扣點(diǎn)高。即使是把家紡安排到位置相對偏遠(yuǎn)的位置,但這并不能解決家紡平效低的問題。商場為了平衡從單位經(jīng)營面積獲取的收益,就必須得提高家紡的扣點(diǎn)。雖然不同品牌、不同商場的具體協(xié)議各不相同,但家紡行業(yè)的平均扣點(diǎn)高達(dá)30%。對入駐百貨商場的所有品類來說,這也是一個很高的水平。
目前國內(nèi)三家上市家紡企業(yè)直營終端的毛利均超過50%。品牌商給加盟商貨品的折扣也多在五折左右,給加盟商留下了充足的利潤空間。但這并沒有使家紡行業(yè)成為一個暴利行業(yè)。與服裝、化妝品這些行業(yè)不同,家紡在研發(fā)和市場推廣方面的投入相對會小很多,家紡重就重在銷售費(fèi)用高企。而這一切問題的根源,都在于家紡行業(yè)的低平效。
渠道突圍
渠道為王的法則在家紡行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。家紡的供應(yīng)鏈相對簡單,生產(chǎn)的技術(shù)含量也不是太高,而且國內(nèi)家紡行業(yè)目前普遍還是勞動密集型行業(yè),生產(chǎn)的自動化水平不是太高。至于研發(fā),從消費(fèi)端來考慮,市場的需求并不如其他行業(yè)那么強(qiáng)烈。因此,幾家上市企業(yè)在研發(fā)方面的投入尚不及銷售額的2%。
家紡品牌的區(qū)域性能夠很好地詮釋這一點(diǎn)。羅萊、富安娜、夢潔的大本營分別在上海、廣東和湖南。而這三家企業(yè)在華東、華南、華中實(shí)現(xiàn)的收入分別占了各自銷售量的近一半。目前中國還沒有比較強(qiáng)勢的全國性品牌,很重要的一個原因即受制于渠道。
國內(nèi)三家上市家紡企業(yè)目前還只走專營渠道(羅萊小部分產(chǎn)品在超市銷售)。這主要與三家企業(yè)的市場定位有關(guān)。羅萊、富安娜、夢潔均定位為中高端產(chǎn)品,為了維護(hù)品牌形象,它們均選擇了專營。
就整個家紡行業(yè)而言,百貨商場是非常重要的流通渠道。在一二線城市中,商場能夠占到三分之二左右的市場份額。對三四線城市而言,這一比例應(yīng)該略低。但中國目前還沒有形成全國性的百貨連鎖終端,家紡品牌若要在百貨渠道拓展需要逐個突破。
除了不同渠道形態(tài)的選擇以外,品牌商還面臨著加盟還是直營的選擇。
加盟最大的好處莫過于能夠利用加盟商的資源迅速開拓市場。首先,加盟商可以提供現(xiàn)成的人才儲備。其次,加盟商的人脈資源,在當(dāng)?shù)氐钠渌鞣N軟資源也都可以直接為品牌商所用。
隱形的融資支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直營專賣店僅前期裝修費(fèi)用就超過20萬元。如果完全由品牌商承擔(dān)這些龐大的前期投入,資金壓力無疑巨大。而且,三家上市家紡企業(yè)給加盟商的賬期幾乎沒有或者很小,通常都是先款后貨,與直營相比,品牌商相當(dāng)于省掉了門店鋪貨的成本。
從管理的角度出發(fā),加盟解決了現(xiàn)代企業(yè)管理中一個很重要的問題:激勵。當(dāng)員工與企業(yè)的利益不完全一致時,員工在工作中就容易懈怠,從而產(chǎn)生“代理成本”。而加盟商的利益是與門店經(jīng)營緊密相關(guān)的,幾乎不存在品牌商與加盟商之間的激勵問題。加盟商在終端上的拓展,也間接為品牌商輸出了影響力。
而加盟帶來的問題就是品牌對終端的控制力度會弱于直營,這些控制力體現(xiàn)在零售價格、品牌形象、市場推廣等各個方面。羅萊從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā),可能需要在這方面做一些管控。目前,羅萊僅加盟渠道的管理團(tuán)隊(duì)就多達(dá)600人。在一些銷量比較大的門店,一名廠商督導(dǎo)可能只專門負(fù)責(zé)一家門店的管理。
整體來看,雖然每家企業(yè)加盟、直營占比各不相同,但是大體都經(jīng)歷了從憑借加盟打天下,到逐漸回收自營的發(fā)展過程。
羅萊在2006年到2008年期間對直營店有比較大的拓展。羅萊2009年下半年成功上市。雖然羅萊上市以后再未披露直營店發(fā)展情況,但根據(jù)其披露的募集資金的使用情況來看,此間羅萊在直營上的發(fā)展力度并不大。羅萊在北京、上海等城市全部采用直營的方式,但在二三線城市,目前仍以加盟為主。可以看到,羅萊最近兩年明顯拉大了與其他企業(yè)的差距,鞏固了自己的龍頭地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可沒。
夢潔的直營比例一直在提高,但可以看出明顯的兩個階段:2009年以前,直營占比增速緩慢;2009年以后,直營占比迅速上升。
這三家企業(yè)都是在2009年底前后上市的。上市之前,三家企業(yè)都面臨著嚴(yán)重的資金壓力。夢潔尤其嚴(yán)重,公司資產(chǎn)負(fù)債率一度超過了70%,要大力發(fā)展直營也是心有余而力不足。
富安娜的情況與夢潔相似。富安娜的直營比例在家紡行業(yè)里面一直是最高的,達(dá)40%左右。但公司的財務(wù)壓力同樣很大。特別是在2008年,經(jīng)歷了加息和金融危機(jī)的雙重影響,使得公司從2009年起緊急調(diào)整了戰(zhàn)略,加大了對加盟商的發(fā)展力度。
但是,不論具體的擴(kuò)張路徑如何,品牌商對渠道永遠(yuǎn)是饑渴的。家紡對于電子商務(wù)的渴求也根源于此。
25%,這一數(shù)值代表著夢潔家紡每年新品銷量占公司總收入的百分比。同時這也意味著公司剩下四分之三的銷量都是由老款產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)的。
事實(shí)上,在目前國內(nèi)上市的三家家紡企業(yè)里,夢潔是新品開發(fā)最積極的。公司在過去兩年里分別推出了698款和300款新產(chǎn)品,但是這些產(chǎn)品對收入的貢獻(xiàn)均只占四分之一。
羅萊和富安娜也呈現(xiàn)出了相似的規(guī)律。富安娜每年推出新款花型100多種、新產(chǎn)品400多款。羅萊新產(chǎn)品的研發(fā)更少,每年不到兩百款。這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入不及公司總收入的三分之一。
ZARA每年設(shè)計的新品超過兩萬種,最終生產(chǎn)推出的也達(dá)一萬多種。其他服裝企業(yè)每年推出的新產(chǎn)品也都高達(dá)數(shù)千種。與這些企業(yè)相比,同屬紡織大類行業(yè)的家紡行業(yè),不可謂不“幸!。
家紡行業(yè)表現(xiàn)出來的這些特點(diǎn),都是家紡產(chǎn)品本身的屬性和終端消費(fèi)者的需求特征決定的。
“慢速”供應(yīng)鏈
床上用品在造型設(shè)計上并沒有太大的發(fā)揮空間。與服裝這類時尚行業(yè)不同,床上用品的產(chǎn)品規(guī)格都是標(biāo)準(zhǔn)化的。至于面料,因?yàn)榇采嫌闷范际琴N身織物,可供選擇的面料就受到很大的限制。新型面料的開發(fā)速度也不可能完全支撐人們對時尚追求的步伐。所以,床上用品設(shè)計的重?fù)?dān)就壓到了花型設(shè)計上面。目前,國內(nèi)這三家上市龍頭家紡企業(yè)每年開發(fā)出的花型都超過100款。
造型×面料×花型=新產(chǎn)品。但是,前兩個變量都很小,花型就成了最大的變量。不難發(fā)現(xiàn),要成功推出一款新的家紡產(chǎn)品,絕非一件容易的事情。
而且,家紡是一個遠(yuǎn)離“時尚”的行業(yè)。
在過去的溫飽經(jīng)濟(jì)時代,家紡作為基礎(chǔ)工業(yè)品,用以滿足人們最基本的日常需求,幾無時尚可言。隨著人民生活水平的提高,消費(fèi)者對精神和文化內(nèi)涵的訴求日益增強(qiáng),“軟裝飾”的概念悄然興起,床上用品成為了軟裝飾的重要組成。但恰恰是這種整體家居的概念,約束了消費(fèi)者對床上用品的自由選擇。
上游品牌商推出新品不易,下游消費(fèi)者對新品需求不強(qiáng),使得家紡行業(yè)推出新品的節(jié)奏相對較慢,許多經(jīng)典款式大行其道。羅萊家紡負(fù)責(zé)人告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》,一款家紡產(chǎn)品的生命周期通?蛇_(dá)四到五年,稍長一些的能達(dá)七八年,夢潔曾有一款產(chǎn)品暢銷十年,相信這些數(shù)據(jù)能夠讓時尚行業(yè)的企業(yè)羨慕不已。
另外一個拖慢了家紡時尚節(jié)奏的因素就是消費(fèi)頻率。國內(nèi)目前還缺少這方面的權(quán)威統(tǒng)計,不過從直觀感覺來看,我們一年會買很多衣服,但是會買幾次家紡產(chǎn)品呢?據(jù)統(tǒng)計,一戶美國家庭平均每年購買9次寢飾套件、20條毛巾。與此相比,我們顯然還有較大差距。在國內(nèi)知名家紡品牌中,只有多喜愛旗幟鮮明地提出了藝術(shù)(裝修效果圖)家紡的概念。但是消費(fèi)習(xí)慣的普及尚需時日。
于是,我們看到,家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈并沒有太多地去追求速度。三家上市企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)均超過100天,其中富安娜和夢潔的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至在200天左右徘徊。富安娜最近幾年存貨周轉(zhuǎn)速度下降的主要原因在于公司為應(yīng)對原材料價格的上漲而主動增加了庫存。夢潔則是因?yàn)樵?010年前后試點(diǎn)并全面推行了加盟商訂貨制,導(dǎo)致年底庫存迅速上升。同時,直營店的引進(jìn)也會推高庫存。
這一現(xiàn)象容易使人產(chǎn)生對家紡行業(yè)的一個認(rèn)識誤區(qū),那就是家紡行業(yè)不需要“庫存管理”。
這是一種極端錯誤的觀點(diǎn)。以羅萊為例,公司將產(chǎn)品分為新品、常規(guī)產(chǎn)品、促銷品和淘汰品。每年上市的新產(chǎn)品,經(jīng)過一段時間的試銷以后,也會被逐漸歸到其他幾類產(chǎn)品里面去。其中常規(guī)產(chǎn)品包括那些用來樹立品牌形象的產(chǎn)品和人氣產(chǎn)品。羅萊線下門(裝修效果圖)店平時是不打折的,促銷品是用來在每年固定的幾次線下活動期間銷售的產(chǎn)品。淘汰品則是那些銷量不好,逐漸被淘汰的品類。
這里面有一個邏輯:在一段時期內(nèi),暢銷的產(chǎn)品會一直暢銷,反之亦然。
所以,家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈速度確實(shí)很慢。但這種慢,更多的是一種主動的存貨管理。誰也不能藐視庫存。
痛苦之源:低平效
家紡行業(yè)的另外一大特點(diǎn)是終端展示效率低下。在家紡銷售中,商家通常都會采用一些情境化、主題式的店面布置。但是對家紡產(chǎn)品而言,這種銷售方式會特別占用空間。由此帶來的問題就是家紡零售的平效很低。
富安娜直營終端的平效在1萬元/平米/年左右,加盟終端的平效更是只有直營的一半。其中,商場專柜的平效會略高于專賣店。
這一平效數(shù)據(jù)是個什么概念呢?我們可以拿幾個其他行業(yè)的零售數(shù)據(jù)來稍作比較。聯(lián)華超市的平效約為2萬元/平米/年,優(yōu)衣庫的平效更是高達(dá)7.2萬元/平米/年。
低平效帶來的影響是連鎖的。
對專賣店而言,因?yàn)樽饨鹗枪潭ǖ,所以平效越低,對?yīng)的租金費(fèi)用率就越高。根據(jù)富安娜在招股說明書中披露的數(shù)據(jù),我們可以大致計算出富安娜專賣店的租金費(fèi)用率高達(dá)20%。而一般品牌服裝企業(yè)零售門店的租金費(fèi)用率大約只有這個數(shù)值的一半,差距可見一斑。
國內(nèi)的商場目前采用的還是流水倒扣的盈利模式,所以,平效的高低很大程度上影響了該品類在商場里的“地位”。因?yàn)榧壹彽钠叫У,所以像一樓這種人流量高的黃金位置,家紡是不敢奢望。家紡在商場中,多位于負(fù)一樓或者高層,遠(yuǎn)離了人流聚集地。
同樣的原因,導(dǎo)致的另外一個結(jié)果就是家紡的扣點(diǎn)高。即使是把家紡安排到位置相對偏遠(yuǎn)的位置,但這并不能解決家紡平效低的問題。商場為了平衡從單位經(jīng)營面積獲取的收益,就必須得提高家紡的扣點(diǎn)。雖然不同品牌、不同商場的具體協(xié)議各不相同,但家紡行業(yè)的平均扣點(diǎn)高達(dá)30%。對入駐百貨商場的所有品類來說,這也是一個很高的水平。
目前國內(nèi)三家上市家紡企業(yè)直營終端的毛利均超過50%。品牌商給加盟商貨品的折扣也多在五折左右,給加盟商留下了充足的利潤空間。但這并沒有使家紡行業(yè)成為一個暴利行業(yè)。與服裝、化妝品這些行業(yè)不同,家紡在研發(fā)和市場推廣方面的投入相對會小很多,家紡重就重在銷售費(fèi)用高企。而這一切問題的根源,都在于家紡行業(yè)的低平效。
渠道突圍
渠道為王的法則在家紡行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。家紡的供應(yīng)鏈相對簡單,生產(chǎn)的技術(shù)含量也不是太高,而且國內(nèi)家紡行業(yè)目前普遍還是勞動密集型行業(yè),生產(chǎn)的自動化水平不是太高。至于研發(fā),從消費(fèi)端來考慮,市場的需求并不如其他行業(yè)那么強(qiáng)烈。因此,幾家上市企業(yè)在研發(fā)方面的投入尚不及銷售額的2%。
家紡品牌的區(qū)域性能夠很好地詮釋這一點(diǎn)。羅萊、富安娜、夢潔的大本營分別在上海、廣東和湖南。而這三家企業(yè)在華東、華南、華中實(shí)現(xiàn)的收入分別占了各自銷售量的近一半。目前中國還沒有比較強(qiáng)勢的全國性品牌,很重要的一個原因即受制于渠道。
國內(nèi)三家上市家紡企業(yè)目前還只走專營渠道(羅萊小部分產(chǎn)品在超市銷售)。這主要與三家企業(yè)的市場定位有關(guān)。羅萊、富安娜、夢潔均定位為中高端產(chǎn)品,為了維護(hù)品牌形象,它們均選擇了專營。
就整個家紡行業(yè)而言,百貨商場是非常重要的流通渠道。在一二線城市中,商場能夠占到三分之二左右的市場份額。對三四線城市而言,這一比例應(yīng)該略低。但中國目前還沒有形成全國性的百貨連鎖終端,家紡品牌若要在百貨渠道拓展需要逐個突破。
除了不同渠道形態(tài)的選擇以外,品牌商還面臨著加盟還是直營的選擇。
加盟最大的好處莫過于能夠利用加盟商的資源迅速開拓市場。首先,加盟商可以提供現(xiàn)成的人才儲備。其次,加盟商的人脈資源,在當(dāng)?shù)氐钠渌鞣N軟資源也都可以直接為品牌商所用。
隱形的融資支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直營專賣店僅前期裝修費(fèi)用就超過20萬元。如果完全由品牌商承擔(dān)這些龐大的前期投入,資金壓力無疑巨大。而且,三家上市家紡企業(yè)給加盟商的賬期幾乎沒有或者很小,通常都是先款后貨,與直營相比,品牌商相當(dāng)于省掉了門店鋪貨的成本。
從管理的角度出發(fā),加盟解決了現(xiàn)代企業(yè)管理中一個很重要的問題:激勵。當(dāng)員工與企業(yè)的利益不完全一致時,員工在工作中就容易懈怠,從而產(chǎn)生“代理成本”。而加盟商的利益是與門店經(jīng)營緊密相關(guān)的,幾乎不存在品牌商與加盟商之間的激勵問題。加盟商在終端上的拓展,也間接為品牌商輸出了影響力。
而加盟帶來的問題就是品牌對終端的控制力度會弱于直營,這些控制力體現(xiàn)在零售價格、品牌形象、市場推廣等各個方面。羅萊從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā),可能需要在這方面做一些管控。目前,羅萊僅加盟渠道的管理團(tuán)隊(duì)就多達(dá)600人。在一些銷量比較大的門店,一名廠商督導(dǎo)可能只專門負(fù)責(zé)一家門店的管理。
整體來看,雖然每家企業(yè)加盟、直營占比各不相同,但是大體都經(jīng)歷了從憑借加盟打天下,到逐漸回收自營的發(fā)展過程。
羅萊在2006年到2008年期間對直營店有比較大的拓展。羅萊2009年下半年成功上市。雖然羅萊上市以后再未披露直營店發(fā)展情況,但根據(jù)其披露的募集資金的使用情況來看,此間羅萊在直營上的發(fā)展力度并不大。羅萊在北京、上海等城市全部采用直營的方式,但在二三線城市,目前仍以加盟為主。可以看到,羅萊最近兩年明顯拉大了與其他企業(yè)的差距,鞏固了自己的龍頭地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可沒。
夢潔的直營比例一直在提高,但可以看出明顯的兩個階段:2009年以前,直營占比增速緩慢;2009年以后,直營占比迅速上升。
這三家企業(yè)都是在2009年底前后上市的。上市之前,三家企業(yè)都面臨著嚴(yán)重的資金壓力。夢潔尤其嚴(yán)重,公司資產(chǎn)負(fù)債率一度超過了70%,要大力發(fā)展直營也是心有余而力不足。
富安娜的情況與夢潔相似。富安娜的直營比例在家紡行業(yè)里面一直是最高的,達(dá)40%左右。但公司的財務(wù)壓力同樣很大。特別是在2008年,經(jīng)歷了加息和金融危機(jī)的雙重影響,使得公司從2009年起緊急調(diào)整了戰(zhàn)略,加大了對加盟商的發(fā)展力度。
但是,不論具體的擴(kuò)張路徑如何,品牌商對渠道永遠(yuǎn)是饑渴的。家紡對于電子商務(wù)的渴求也根源于此。
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高毛利 低凈利:家紡企業(yè)低平效的痛苦
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