定位：企業(yè)戰(zhàn)略的隆中對(duì)

　　伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經(jīng)過市場的洗禮，一大批企業(yè)在各個(gè)行業(yè)嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在營銷和品牌力上有了巨大的提升，甚至與跨國公司的競爭中亦不落下風(fēng)。更為重要的是，它們根植中國土壤，創(chuàng)造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。
　　
　　我們仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個(gè)最重要的共同特質(zhì)：善于在外部和內(nèi)部環(huán)境變化時(shí)進(jìn)行進(jìn)化(即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型)。這種能力又可以進(jìn)一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線和強(qiáng)大的產(chǎn)品力、準(zhǔn)確的市場定位、強(qiáng)大的品牌力、完善的渠道布局和強(qiáng)大的管理能力。為了揭開“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀(jì)中國成功企業(yè)群”大型、深度研究專題，本期為此系列文章的第二篇文章“戰(zhàn)略定位篇”。
　　
　　在三國演義中，諸葛亮在《隆中對(duì)》中，高屋建瓴、氣勢恢宏地為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。諸葛亮出山后，劉備集團(tuán)之后的種種攻略皆基于此。
　　
　　兵戰(zhàn)、商戰(zhàn)一脈相承，企業(yè)參與市場競爭同樣需要遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略。直到今天，中國尚未誕生真正意義上的全球品牌，究其原因，中國企業(yè)發(fā)展歷程較短固然是一個(gè)重要因素，但中國企業(yè)從整體上缺乏對(duì)品牌的正確理解，沒有掌握品牌戰(zhàn)略定位的方法，才是根本原因。
　　
　　今天，中國經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位，塑造世界級(jí)品牌？中國企業(yè)迫切需要自我審視和反思。
　　
　　2000年，利郎正式定位“商務(wù)休閑男裝”，憑借“簡約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　
　　2003年“非典”期間，福建雅客高調(diào)推出維生素糖果品牌V9，締造了全新的品類，從競品云集的糖果市場中脫穎而出。
　　
　　同年，廣東加多寶集團(tuán)在全國推出“王老吉”涼茶，并提出“不上火喝王老吉”的品牌訴求，成功將王老吉打造為涼茶品類的冠軍。
　　
　　2005年，中國動(dòng)向買斷了Kappa在中國內(nèi)地及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，并重新對(duì)Kappa進(jìn)行了再定位，提煉出“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌形象，并在香港上市，締造了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的一個(gè)傳奇。
　　
　　2006年，當(dāng)整個(gè)羽絨服行業(yè)處于“暖冬”時(shí)，艾萊伊憑借“時(shí)尚羽絨服”的定位，將女裝行業(yè)的運(yùn)作手法植入羽絨服行業(yè)，一舉成為羽絨服的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
　　
      這些企業(yè)成功的背后潛藏著一股強(qiáng)大的力量——“定位”。即通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位，從競爭激烈的行業(yè)中迅速脫穎而出，在短時(shí)間內(nèi)推動(dòng)業(yè)績的大幅提升并積累品牌資產(chǎn)。對(duì)企業(yè)而言，如何制定企業(yè)戰(zhàn)略定位，在不斷的轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)螺旋式演進(jìn)呢？
　　
　　(一)
　　
　　戰(zhàn)略就是與眾不同，它需要企業(yè)有目的地選擇一套不同于競爭者的運(yùn)營活動(dòng)，創(chuàng)造一套獨(dú)特的價(jià)值組合。許多中國企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略抑或錯(cuò)把運(yùn)營策略替代戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)最終很難走得長遠(yuǎn)。
　　
　　戰(zhàn)略缺失：中國企業(yè)的通病
　　
　　很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，依靠的更多是一種“本能”。所謂“本能”往往緣于一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)、一個(gè)特殊的時(shí)期、一種壓力甚至一些挫折，即所謂的“被動(dòng)式”轉(zhuǎn)型。不過，這種“被動(dòng)式”的轉(zhuǎn)型成功率微乎其微。其實(shí)，決定企業(yè)能否轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要因素就是，企業(yè)能否建立一個(gè)獨(dú)特的品牌定位，并圍繞其制定戰(zhàn)略。
　　
　　【案例1】某中國服裝設(shè)計(jì)師從英國回國后創(chuàng)立了自主品牌，在上海徐家匯開了一家店。應(yīng)該說，該品牌的老板設(shè)計(jì)水平不容小覷。但是，在創(chuàng)業(yè)過程中，她在營銷上卻遇到不少問題，比如她最為困惑的渠道拓展，她向我請(qǐng)教：“我是該采用連鎖加盟模式、直營店還是進(jìn)入百貨？”
　　
　　我沒有立即給她答案，而是反問她：“你的目標(biāo)客戶是什么人群？他們的核心需求是什么？你的產(chǎn)品定位、品牌定位、商業(yè)模式又是什么？”
　　
　　面對(duì)這一連串的問題，該老板一臉茫然，她思考良久告訴我：1.主要消費(fèi)群體是從事藝術(shù)類工作的人士，比如演藝人員、畫家等。2.產(chǎn)品定位是時(shí)尚而不奢華的小禮服，既可用于正式場合，也可在平日穿。3.產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高，所采用的面料均來自國外。4.她組建了一支曾經(jīng)為國際知名品牌服務(wù)的高水平打版師團(tuán)隊(duì)，以此來確保產(chǎn)品的高品質(zhì)。
　　
　　我根據(jù)她所講述的情況，得出以下結(jié)論：1.她經(jīng)營的是設(shè)計(jì)師品牌，價(jià)位較高，因此目標(biāo)消費(fèi)群不應(yīng)是普羅大眾。2.產(chǎn)品可以定位為時(shí)裝小禮服，甚至可以形成一個(gè)獨(dú)特的品類。3.我們從店鋪中了解到，雖然產(chǎn)品款式上特色鮮明，但產(chǎn)品線卻殘缺不全。相比之下，一些知名品牌(女裝)如雅瑩、哥弟、江南布衣、圣迪奧、ONLY等具有完整的產(chǎn)品線，可以滿足不同客戶群的需求。4.終端建設(shè)缺乏統(tǒng)一形象，沒有營造出品牌氛圍。5.既然該品牌定位高端，那就不宜片面追求店鋪數(shù)量，而應(yīng)當(dāng)集中精力開設(shè)精品店，營造稀缺感。同時(shí)，在生產(chǎn)方式上，該品牌屬于小批量個(gè)性化制造，因此不應(yīng)該采取大眾化商業(yè)拓展的方式，否則現(xiàn)有的供應(yīng)鏈將難以支撐運(yùn)營的需求。6.如果這位老板想開拓全國市場，在資金有限的情況下，建議她不妨嘗試一下電商B2C模式。
　　
　　聽完我的分析之后，這位老板感慨道：“我只是擅長做服裝設(shè)計(jì)，卻不懂得商業(yè)運(yùn)作，但是要將品牌做強(qiáng)做大，如果沒有這種系統(tǒng)的商業(yè)化思考，是根本無法實(shí)現(xiàn)的。”
　　
　　在公司運(yùn)營的過程中，戰(zhàn)略定位最核心的關(guān)鍵要素之一，關(guān)系到整個(gè)公司和品牌的發(fā)展方向。缺乏戰(zhàn)略定位是中國絕大多數(shù)企業(yè)面臨的共同問題。
　　
　　【案例2】閩南某運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)曾經(jīng)顯赫一時(shí)，只是好景不長，由于后續(xù)經(jīng)營過程中創(chuàng)新乏力，陷入多年的停滯不前；2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)進(jìn)入一個(gè)低谷期：一方面，行業(yè)內(nèi)競品眾多，競爭趨于白熱化，另一方面，大眾消費(fèi)趨勢正在從運(yùn)動(dòng)風(fēng)格轉(zhuǎn)向休閑、時(shí)尚風(fēng)格。在這種背景下，這家企業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型。不過，方向又在哪里呢？
　　
　　盡管“休閑+時(shí)尚”再度成為主流消費(fèi)趨勢，但在此領(lǐng)域已經(jīng)有一些強(qiáng)勢品牌。作為新進(jìn)入者，如何才能站穩(wěn)腳跟？
　　
　　其實(shí)，最重要的依然是找準(zhǔn)品牌定位。但令人遺憾的是，該企業(yè)老總在思維模式上還沒有轉(zhuǎn)型，仍然想沿用閩南鞋服企業(yè)的傳統(tǒng)做法，將“明星代言+招商”的模式奉為圭臬。實(shí)際上，今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，經(jīng)銷商和投資者已經(jīng)更加理性。
　　
　　更為重要的是所謂“明星代言+招商”僅僅是品牌推廣策略，這無法掩蓋企業(yè)戰(zhàn)略的缺失。
　　
　　(二)
　　
　　近來，中國企業(yè)界掀起一股“定位熱”。不過對(duì)于定位，能熟練運(yùn)用的中國企業(yè)寥寥無幾。戰(zhàn)略定位上的失之毫厘，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營上的謬以千里。因此，我們正本清源，列舉國內(nèi)企業(yè)在定位上常見的五個(gè)誤區(qū)，予以警示。
　　
　　戰(zhàn)略定位的五大誤區(qū)
　　
　　實(shí)際上，近年中國企業(yè)掀起了一股“定位熱”，企業(yè)家講“定位”儼然成為一種時(shí)尚。然而在現(xiàn)實(shí)中，要想準(zhǔn)確給企業(yè)戰(zhàn)略定位就不簡單了。戰(zhàn)略定位上的失之毫厘，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營上的謬以千里。為此，我們必須正本清源，列出企業(yè)在戰(zhàn)略定位上的常見誤區(qū)，予以警示。
　　
　　誤區(qū)之1：定位自我化
　　
　　盡管對(duì)于新的營銷概念，國內(nèi)不少企業(yè)家耳熟能詳，但能夠靈活運(yùn)用者卻寥寥無幾。其實(shí)，戰(zhàn)略定位遵循的原理非常簡單，即滿足消費(fèi)者的需求。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略定位的理解往往會(huì)偏向于塑造核心能力或者競爭優(yōu)勢，也就是說，企業(yè)往往會(huì)根據(jù)自己的核心專長來確定戰(zhàn)略定位。但問題是，企業(yè)的核心專長未必符合市場需求。而不少管理者的思維仍然停留在“制造商”階段，在經(jīng)營上堅(jiān)持“自我導(dǎo)向”或“競爭導(dǎo)向”而非“消費(fèi)導(dǎo)向”。而確立戰(zhàn)略定位之時(shí)，首先要考慮的應(yīng)該是消費(fèi)需求，其次才是競爭態(tài)勢，只有堅(jiān)持“消費(fèi)導(dǎo)向”，才能使戰(zhàn)略定位占領(lǐng)消費(fèi)者心智�！案偁帉�(dǎo)向”是為了能夠充分體現(xiàn)差異化，同樣，“自我導(dǎo)向”下的核心能力是不能作為制定戰(zhàn)略定位時(shí)首要考慮要素的，它只能夠作為對(duì)戰(zhàn)略定位的匹配要素來考慮。
　　
　　【案例3】某鞋服企業(yè)認(rèn)為相對(duì)于服裝，他們?cè)谛�類上的競爭力更�?qiáng)、經(jīng)驗(yàn)更豐富。所以他們希望能夠在定位時(shí)能夠?qū)⑦@個(gè)因素考慮進(jìn)去，但問題是，對(duì)于這家企業(yè)而言，戰(zhàn)略定位的核心在于如何挖掘消費(fèi)者內(nèi)心對(duì)于鞋服整體穿著風(fēng)格的偏好，一旦整體風(fēng)格確定，無論是鞋類還是服裝都是一樣的，如果一定要生硬地體現(xiàn)企業(yè)在鞋上的所謂優(yōu)勢，只會(huì)破壞整個(gè)戰(zhàn)略定位。當(dāng)然，這家企業(yè)在鞋類上具有優(yōu)勢，完全可以在產(chǎn)品上進(jìn)行體現(xiàn)，比如款式更新穎、穿著更舒適等，這和戰(zhàn)略定位并不矛盾，而且是戰(zhàn)略定位的最好體現(xiàn)。
　　
　　誤區(qū)2：定位空泛化
　　
　　在這個(gè)世界上，沒有任何人能做所有人的生意，戰(zhàn)略定位就是要讓企業(yè)想清楚到底做誰的生意。但問題在于，現(xiàn)實(shí)世界中有太多企業(yè)家想做所有人的生意，這就導(dǎo)致戰(zhàn)略定位空泛化。那些戰(zhàn)略定位空泛化的企業(yè)，實(shí)際上仍然處于做生意而非做品牌的階段。在他們看來，只要能夠賺錢，賣什么產(chǎn)品都可以，你要讓他去取舍，幾乎是不可能。
　　
　　【案例4】某休閑食品連鎖專賣店有兩個(gè)子品牌，一個(gè)叫味優(yōu)特，另一個(gè)叫閑悠坊。前者對(duì)于加盟商沒有什么要求，只要有資金就可以，后者則要求店面開設(shè)在主流商業(yè)街、大賣場和SHOPPINGMALL中，應(yīng)該說這兩個(gè)品牌專賣店的定位是完全不同的。但是，這家企業(yè)的老板為了節(jié)省包材費(fèi)用，竟然在這兩個(gè)子品牌的專賣店里賣完全相同的產(chǎn)品，甚至還想出一個(gè)“絕妙”的方法，把這兩家專賣店用相同的品牌“閑悠坊。味優(yōu)特”統(tǒng)一起來，甚至使用同樣的產(chǎn)品包裝。
　　
　　在這位老板看來，他的戰(zhàn)略定位就是做休閑食品連鎖店，忽略了市場細(xì)分和戰(zhàn)略取舍。如果用這樣的思維來做企業(yè)，結(jié)果必然是失敗。
　　
　　誤區(qū)3：定位空心化
　　
　　一些企業(yè)將定位理解為概念炒作，這又是一個(gè)誤區(qū)，其后果是定位空心化，空有幾個(gè)概念飄來飄去，就是無法落地。
　　
　　閩南某鞋服企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，在板鞋這一細(xì)分市場取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，建立起“板鞋專家”的品牌形象。隨著內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，該企業(yè)希望能夠突破競爭僵局，找到新的盈利區(qū)。于是，該企業(yè)開始對(duì)原有的戰(zhàn)略定位進(jìn)行思考。
　　
　　反思從營銷的本源——產(chǎn)品開始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的裝備之一，被引入中國后則被當(dāng)做運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)格的鞋，為此，該企業(yè)提出了想確立“潮玩裝備”的定位的想法。這樣的定位實(shí)際上更加寬泛：該企業(yè)定位不僅限于板鞋，而是“潮玩裝備”制造商。所謂“潮玩裝備”，就是將西方的街頭文化元素注入產(chǎn)品和品牌之中。在這個(gè)定位下，企業(yè)除了銷售板鞋外，還要銷售滑板、涂鴉衫、籃球、套頭衫等產(chǎn)品，在風(fēng)格上更加突出潮流感、前衛(wèi)感、夸張感。
　　
　　這樣的定位看似順理成章。然而，當(dāng)我們進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)研后，卻得出了一個(gè)驚人的結(jié)論�！俺蓖嫜b備”這個(gè)定位卻意味著失敗，原因如下：
　　
　　首先，該企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群以學(xué)生和中等教育程度的上班族，多為中、低收入人群，品牌認(rèn)知主要局限于縣級(jí)市場，其在地級(jí)市的知曉度(32.7%)低于縣級(jí)市的41.6%；而潮玩裝備的全新定位更符合省會(huì)城市和經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地市的消費(fèi)需求。在消費(fèi)者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、時(shí)尚、個(gè)性、活力和前衛(wèi)。同時(shí)，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，相比鞋子和服裝，消費(fèi)者對(duì)“潮玩裝備”的聯(lián)想更傾向于滑板、街頭籃球、滑板車、帽子、頭盔等典型的小眾消費(fèi)品。以中國最發(fā)達(dá)的城市上海為例，潮玩涂鴉類產(chǎn)品(帆布鞋、板鞋及高幫休閑鞋)的市場規(guī)模尚不到1億元，顯然，僅僅定位于這樣一個(gè)市場不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　其次，再看該企業(yè)實(shí)際運(yùn)營狀況：渠道布局以縣級(jí)市場為主，現(xiàn)有產(chǎn)品以板鞋為主。無論從市場還是產(chǎn)品上都與“潮玩裝備”的定位難以匹配，同時(shí)，目前終端形象是大眾化的休閑風(fēng)格，而潮玩產(chǎn)品要求前衛(wèi)、新潮。因此，“潮玩裝備”的定位與企業(yè)實(shí)際資源與經(jīng)營狀況并不匹配，無法“落地”，這樣的戰(zhàn)略定位是沒有意義的。
　　
　　我們建議：該企業(yè)不應(yīng)放棄板鞋這塊快速崛起的市場陣地，而應(yīng)充分利用自身在板鞋領(lǐng)域的核心能力，構(gòu)建時(shí)尚休閑業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，打造板鞋品類集成店，為大眾、年輕消費(fèi)者提供系列化、時(shí)尚、休閑的板鞋產(chǎn)品，然后再進(jìn)一步跳出運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，弱化板鞋產(chǎn)品特征，將該品牌提升至?xí)r尚、休閑品類的領(lǐng)導(dǎo)地位，這樣才能占據(jù)更廣泛的市場空間。
　　
　　誤區(qū)4：定位騎墻
　　
　　戰(zhàn)略的核心是選擇，關(guān)鍵在于取舍，“取”相對(duì)容易，“舍”對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講卻是極其困難的，這就是我們常見不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位左右搖擺的原因所在。
　　
　　【案例5】尚瑪可是中國家紡第一品牌羅萊旗下的子品牌，其戰(zhàn)略定位曾面臨“騎墻”的尷尬。最初尚瑪可定位時(shí)尚家紡的領(lǐng)導(dǎo)者，其目標(biāo)消費(fèi)群分為兩個(gè)部分，其一為年齡在18～29歲，崇尚自由、追求時(shí)尚自我的生活方式的年輕人群；其二為年齡在30～45歲，心態(tài)積極、追求生活質(zhì)量、注重產(chǎn)品品質(zhì)的中年人群。
　　
　　為了滿足兩大消費(fèi)族群的需求，尚瑪可推出了3種各具特色的產(chǎn)品風(fēng)格，盡管這豐富了產(chǎn)品線，但也造成尚瑪可在品牌上缺乏統(tǒng)一的調(diào)性，從而影響了品牌價(jià)值的提升。為什么不將品牌調(diào)性統(tǒng)一起來呢？尚瑪可擔(dān)心，在現(xiàn)有情況下，一旦風(fēng)格統(tǒng)一，會(huì)導(dǎo)致品牌無法充分滿足消費(fèi)者的多種需求，從而影響尚瑪可的銷售業(yè)績。實(shí)際上，這牽扯到戰(zhàn)略的本源問題：戰(zhàn)略究竟應(yīng)針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的某一類需求，還是不同人群的多種需求？尚瑪可目前面臨的狀態(tài)，實(shí)際上處于定位“騎墻”的狀態(tài)，這種“騎墻式”的定位使尚瑪可的戰(zhàn)略與需求形成了巨大的錯(cuò)位，即：核心消費(fèi)群體的對(duì)立，其兩類主要消費(fèi)群的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為截然不同，一類購買力較強(qiáng)，消費(fèi)行為較為理性，另一類則較為年輕、購買力不強(qiáng)，消費(fèi)行為較為感性，年輕群體對(duì)品牌認(rèn)同度高，但是購買力較弱，而成熟群體購買力較強(qiáng)，但是對(duì)品牌認(rèn)同度不高。尚瑪可陷入了眾口難調(diào)的窘境。
　　
　　尚瑪可面臨的這種“錯(cuò)位陷阱”，導(dǎo)致其戰(zhàn)略始終在獨(dú)特性與價(jià)值感之間糾結(jié)。實(shí)際上，尚瑪可的獨(dú)特性主要體現(xiàn)在“創(chuàng)意摩登”產(chǎn)品系列上，外觀炫麗，且價(jià)格不高，購買者主要是年輕的上班族；而其價(jià)值較高的產(chǎn)品則體現(xiàn)新古典時(shí)尚和簡約時(shí)尚，產(chǎn)品風(fēng)格偏中性，具有較高的價(jià)值感。為了突出品牌獨(dú)特性，尚瑪可選擇了時(shí)尚類風(fēng)格作為品牌的核心表現(xiàn)元素，但是真正好銷的產(chǎn)品卻并非這類產(chǎn)品，而是結(jié)合了時(shí)尚元素、較為中性化的產(chǎn)品；尚瑪可想用獨(dú)特的品牌形象來爭取年輕的消費(fèi)者，同時(shí)又想不斷提高產(chǎn)品價(jià)值來針對(duì)成熟消費(fèi)者，能否同時(shí)討好兩個(gè)不同的消費(fèi)群體？這是不可能的，消費(fèi)者、產(chǎn)品、品牌必須具有高度的統(tǒng)一性，這樣的品牌才有價(jià)值。
　　
　　歸根結(jié)底，尚瑪可對(duì)于核心消費(fèi)群及其需求的界定發(fā)生了錯(cuò)位，由此造成產(chǎn)品風(fēng)格、價(jià)格水平及品牌形象都處于模糊的狀態(tài)，其在品牌形象上針對(duì)的是較為年輕和感性的消費(fèi)群體，而在產(chǎn)品購買上則主要針對(duì)成熟和理性的消費(fèi)群體，溝通的對(duì)象和銷售的對(duì)象并不一致。如果尚瑪可始終徘徊在這兩類完全不同的消費(fèi)群體之間，那么勢必給消費(fèi)群造成品牌形象模糊的感覺，最終將難以得到任何一方的認(rèn)同，這就是“腳踩兩只船”的必然結(jié)果。
　　
　　尚瑪可方面的另外一個(gè)擔(dān)心是：聚焦其中一個(gè)消費(fèi)群體，固然會(huì)使定位清晰，但這是否會(huì)導(dǎo)致銷售業(yè)績的下滑？
　　
　　【案例6】深圳富安娜曾經(jīng)是家紡行業(yè)的第一品牌，其戰(zhàn)略定位為廣泛的大眾消費(fèi)群體提供優(yōu)雅風(fēng)格的床上用品，但在羅萊的貼身緊逼之下，富安娜將戰(zhàn)略定位調(diào)整為高收入群體提供具有藝術(shù)感的床上用品，反而將原來的定位讓給了羅萊。結(jié)果，羅萊超越富安娜成為家紡行業(yè)第一品牌，原因就在于富安娜把戰(zhàn)略定位搞清晰了，而羅萊更加適合大眾的消費(fèi)群。
　　
　　其實(shí)，富安娜的失誤并非源于戰(zhàn)略定位變清晰了，而是其戰(zhàn)略定位發(fā)生了錯(cuò)誤，當(dāng)主流消費(fèi)群更偏好優(yōu)雅風(fēng)格的產(chǎn)品時(shí)，富安娜卻僅僅為了要避開羅萊的追擊，而放棄了原來正確的戰(zhàn)略定位，富安娜的戰(zhàn)略定位雖然清晰了，但卻不夠精準(zhǔn)，精準(zhǔn)一定是清晰的，但是清晰卻未必精準(zhǔn)，這才是根源所在。因此，對(duì)核心消費(fèi)群及需求的準(zhǔn)確界定，才是企業(yè)戰(zhàn)略定位成功的關(guān)鍵所在。最終，尚瑪可重新理清了核心消費(fèi)群體和價(jià)值需求，確定了“格調(diào)時(shí)尚家紡”的戰(zhàn)略定位，并從而將消費(fèi)者、產(chǎn)品、品牌有機(jī)地整合起來，告別了“定位騎墻”的尷尬局面。
　　
　　誤區(qū)5：定位簡單化
　　
　　戰(zhàn)略定位的另外一個(gè)誤區(qū)是過于簡單化，不少企業(yè)常常將戰(zhàn)略定位理解為消費(fèi)者提供什么檔次或價(jià)格水平的產(chǎn)品。很多企業(yè)老總在被問及企業(yè)的戰(zhàn)略定位是什么的時(shí)候，回答通常是：我們定位在XX檔(高檔、中檔或者中低檔，很少有人愿意承認(rèn)自己定位在低檔)，這種定位看似精準(zhǔn)，但對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。消費(fèi)檔次或價(jià)格僅僅是戰(zhàn)略定位的一個(gè)部分，一個(gè)完整的戰(zhàn)略定位還應(yīng)當(dāng)包括對(duì)核心消費(fèi)群體的界定、對(duì)核心價(jià)值需求的提煉、對(duì)品類業(yè)務(wù)的界定、對(duì)產(chǎn)品概念的界定、對(duì)品牌概念的提煉以及對(duì)渠道類型的界定，這樣的定位才能對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)用活動(dòng)提綱挈領(lǐng)。也就是說，戰(zhàn)略定位必須完整，只有完整才能夠使戰(zhàn)略具備可行性，而不能夠被有效執(zhí)行的戰(zhàn)略并不是一個(gè)好戰(zhàn)略。
　　
　　(三)
　　
　　僅有戰(zhàn)略定位是不夠的，戰(zhàn)略要依靠戰(zhàn)術(shù)來落地。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的邏輯關(guān)系是，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略隱藏于戰(zhàn)術(shù)之中，從后往前看，成功的企業(yè)都有戰(zhàn)略。從前往后看，有戰(zhàn)略的企業(yè)不一定都成功了。我們以“運(yùn)動(dòng)之星”的涅槃重生為例，點(diǎn)明戰(zhàn)略定位的操做要點(diǎn)。
　　
　　從“運(yùn)動(dòng)之星”的“重生”看戰(zhàn)略定位的要義
　　
　　企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須抓住以下幾個(gè)要點(diǎn)：1.準(zhǔn)確界定目標(biāo)消費(fèi)群，定義既不能過于寬泛，也不能似是而非。2.要界定清目標(biāo)消費(fèi)群的核心價(jià)值需求，一個(gè)品牌無法去滿足一個(gè)消費(fèi)者的所有需求，而只能通過精準(zhǔn)的定位去滿足消費(fèi)者與品牌訴求最相匹配的核心需求。3.必須精準(zhǔn)確定品類的定位，在當(dāng)今“信息爆炸”的時(shí)代，如果想有效占據(jù)消費(fèi)者的心智資源，就必須超越常規(guī)產(chǎn)品的概念，基于消費(fèi)者的心智去締造一個(gè)新品類，然后使品牌成為品類冠軍。4.要提煉出獨(dú)特的品牌定位，在品類戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步從精神層面將消費(fèi)者的核心價(jià)值需求從品牌的角度反映出來，從而實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的心靈互動(dòng)。
　　
　　總之，企業(yè)必須樹立這樣的觀念：戰(zhàn)略定位絕不是想當(dāng)然的事，而是一個(gè)通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯�才能透過紛繁復(fù)雜的市場態(tài)勢，深入挖掘出消費(fèi)者內(nèi)心深處需求的過程。下面，我們以鄭州“運(yùn)動(dòng)之星”商貿(mào)公司為例，來說明戰(zhàn)略的制定過程。
　　
　　【案例7】2009年開始，鄭州“運(yùn)動(dòng)之星”商貿(mào)有限公司正式開始了其作為品牌運(yùn)營商的公司化發(fā)展之路。2009～2010年，公司在鄭州開設(shè)了不少“運(yùn)動(dòng)之星”鞋服專賣店，店鋪主要分布在住宅區(qū)、人口密集的都市村莊以及城郊結(jié)合部，單店面積為100～200平方米。店鋪中商品種類校多，除服裝、鞋子之外，還包括鞋墊、襪子、拖鞋、手套、書包、文具等日用小商品，產(chǎn)品價(jià)格也不高，服裝的價(jià)格多為100元～200元，鞋類價(jià)格多在50元～100元�！斑\(yùn)動(dòng)之星”誕生之后，逐漸在鄭州地區(qū)快速發(fā)展起來，并擴(kuò)展到了河南省其他地市，高峰時(shí)期店鋪數(shù)量接近400家。
　　
　　隨著“運(yùn)動(dòng)之星”專賣店的不斷增加，它甚至改變了大眾的消費(fèi)習(xí)慣。以前，大眾消費(fèi)者購買鞋服一般是在零售大賣場或集貿(mào)市場，而百貨商場的鞋服產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高，商業(yè)區(qū)的專賣店價(jià)格也不低，在這些場所購買的產(chǎn)品不太適合普通消費(fèi)者的日常穿著，而“運(yùn)動(dòng)之星”專賣店所銷售的鞋服產(chǎn)品，產(chǎn)品種類比較多，價(jià)格不貴，且比大賣場和批發(fā)市場中的產(chǎn)品質(zhì)量要好，服務(wù)也更有保證；此外是，“運(yùn)動(dòng)之星”專賣店的數(shù)量很多，消費(fèi)者購買非常方便，降低了購物成本。于是，“運(yùn)動(dòng)之星”專賣店甫一推出，就得到了消費(fèi)者的青睞。
　　
　　應(yīng)該說，“運(yùn)動(dòng)之星”的快速發(fā)展，得益于其準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。運(yùn)動(dòng)之星的發(fā)展之道源于四大要素：實(shí)惠、多樣、便利、服務(wù)，即：價(jià)格便宜、品種豐富、購買方便、服務(wù)到位，并由此自然形成了具有超市售賣特性的鞋服超市(即專業(yè)店)，這恰恰符合目前中國消費(fèi)品零售市場“大眾化”的發(fā)展特性。憑借低價(jià)格、鄰近和品種豐富這三大核心優(yōu)勢，“運(yùn)動(dòng)之星”無形中形成了一種“填空式”的發(fā)展模式。
　　
　　“運(yùn)動(dòng)之星”也意識(shí)到，自身的“鞋服超市”模式可能代表未來的發(fā)展方向，于是便主動(dòng)地將企業(yè)的戰(zhàn)略向這個(gè)方向引導(dǎo)，不斷基于店鋪拓展的需求進(jìn)行產(chǎn)品的補(bǔ)充，以期能有效迎合消費(fèi)需求的多樣化，使得商品種類不斷豐富，由最初的以運(yùn)動(dòng)鞋服為主，逐漸轉(zhuǎn)為減少專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋服的比例，拓展到休閑服裝，并不斷引入其他風(fēng)格的產(chǎn)品如休閑、商務(wù)、家居等，以及童裝、皮鞋、布鞋、內(nèi)衣、毛衫等多種品類，由此使店鋪更加具有超市的特性，運(yùn)動(dòng)之星的定位也轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\(yùn)動(dòng)休閑鞋服超市”。
　　
　　不過，在經(jīng)歷創(chuàng)立初期業(yè)績快速成長之后，“運(yùn)動(dòng)之星”存在的問題開始顯現(xiàn)，并導(dǎo)致單店業(yè)績下滑、店鋪拓展不理想、盈利能力下降和庫存壓力巨大等狀況的出現(xiàn)。這些問題是如何產(chǎn)生的呢？我們通過系統(tǒng)的調(diào)研診斷，認(rèn)為運(yùn)動(dòng)之星當(dāng)前的定位與業(yè)務(wù)模式已經(jīng)與市場環(huán)境基本不相匹配，如果不能及時(shí)改變，將會(huì)直接威脅其將來的生存。
　　
　　從行業(yè)發(fā)展來看：隨著大量知名品牌的渠道下沉，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部等成為它們渠道拓展的首選。目前，運(yùn)動(dòng)品牌正在發(fā)展大量的社區(qū)店、折扣店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店來進(jìn)行精細(xì)化營銷，眾多國內(nèi)一線休閑品牌如美邦、森馬、真維絲的渠道的重點(diǎn)也開始由縣級(jí)市場逐步轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)及較大的社區(qū)，折扣店、工廠店將越來越多出現(xiàn)在消費(fèi)群體集中的區(qū)域，這必將蠶食“運(yùn)動(dòng)之星”的市場份額。
　　
　　從消費(fèi)者需求來看：由于經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化、時(shí)尚化要求較高，鞋服已不僅僅是功能之需要，而是個(gè)人品位與風(fēng)格的符號(hào)。在這樣的背景下，單純以實(shí)惠取勝的競爭策略將會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。
　　
　　“運(yùn)動(dòng)之星”曾依賴規(guī)模眾多的店鋪取得較大的成功，但其經(jīng)營是以店鋪為核心，偏重渠道經(jīng)營，導(dǎo)致品牌及店鋪沒有清晰的風(fēng)格定位；盡管“運(yùn)動(dòng)之星”以低價(jià)、方便、全面、服務(wù)加“填空式”策略曾經(jīng)一度取得成功，但后期由于店鋪資源有限，導(dǎo)致“運(yùn)動(dòng)之星”店鋪大小不一，與“超市化經(jīng)營”之需要漸行漸遠(yuǎn)。這種糾結(jié)的定位使得“運(yùn)動(dòng)之星”整體定位出現(xiàn)“騎墻”，導(dǎo)致店鋪整體陳列雜亂、商品管理雜亂，一方面店鋪無商品可賣、另一方面大量庫存又無法消化，終端陷入“大店不像超市、小店不像專賣”的窘境，最終導(dǎo)致擴(kuò)張速度緩慢，銷售業(yè)績開始下滑。
　　
　　整體而言，“運(yùn)動(dòng)之星”處于定位模糊境地，如做鞋服超市則店鋪面積有限而產(chǎn)品太雜，縱觀類似的渠道品牌如“福建三�！�、“成都起點(diǎn)09”等都有清晰的定位：“年輕人群、快速時(shí)尚、平價(jià)生活”，并通過在終端有效的商品組織來體現(xiàn)整體風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)店鋪與商品的匹配，而“運(yùn)動(dòng)之星”則面臨采購能力弱、產(chǎn)品風(fēng)格不一、大類全而品項(xiàng)不豐富的問題；作為鞋服品牌專賣店，“運(yùn)動(dòng)之星”店內(nèi)品牌太多，產(chǎn)品太雜，目標(biāo)消費(fèi)群體太廣，難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦；同時(shí)，產(chǎn)品依然缺乏自己的定位和核心商品的組貨能力，當(dāng)原有的優(yōu)勢被大品牌所擠占之后、當(dāng)價(jià)格被大量的品牌折扣相抵之后，運(yùn)動(dòng)之星的將來在哪里？“取舍”成為“運(yùn)動(dòng)之星”發(fā)展的關(guān)鍵所在，“運(yùn)動(dòng)之星”的變革已時(shí)不我待！
　　
　　“運(yùn)動(dòng)之星”的戰(zhàn)略死結(jié)
　　
　　“運(yùn)動(dòng)之星”的未來走向涉及幾個(gè)取舍問題：鞋服超市模式和品牌專賣模式之間的取舍，目標(biāo)消費(fèi)群定位擴(kuò)大還是縮小的取舍，消費(fèi)者需求滿足與商品庫存的取舍，多品牌發(fā)展還是單一品牌發(fā)展的取舍，渠道自營發(fā)展還是加盟發(fā)展的取舍。
　　
　　在取舍過程中，“運(yùn)動(dòng)之星”又面臨以下問題：1.店鋪與商品的矛盾：由于“運(yùn)動(dòng)之星”針對(duì)的消費(fèi)群體很寬泛，店內(nèi)貨品眾多，使得終端店鋪整體產(chǎn)品大類較全面，但店鋪風(fēng)格顯得零散和雜亂；并且從運(yùn)動(dòng)之星店鋪的組合來看，由于店鋪面積大小不一，難以有效滿足公司復(fù)雜的商品銷售需要，目前“運(yùn)動(dòng)之星”面積在120平方米以下的店鋪數(shù)占總數(shù)的66%，該類店鋪無法有效陳列或展示公司現(xiàn)有商品，由此形成了“運(yùn)動(dòng)之星”大店不及超市(產(chǎn)品還不夠豐富)、小店不及專賣(產(chǎn)品過于雜亂)的尷尬局面，導(dǎo)致產(chǎn)品與店鋪無法實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。更為重要的是，“運(yùn)動(dòng)之星”當(dāng)前這種以自有產(chǎn)品為依托的超市運(yùn)營模式將會(huì)面臨巨大的資金和庫存壓力，這是其未來的快速擴(kuò)張的巨大的阻礙。
　　
　　消費(fèi)者對(duì)“運(yùn)動(dòng)之星”店鋪的意見也是戰(zhàn)略取舍的依據(jù)之一：通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)消費(fèi)者對(duì)“運(yùn)動(dòng)之星”店鋪中貨品陳列凌亂和低檔感到不滿，而且除價(jià)格較低外，其他因素并不能讓他們產(chǎn)生很強(qiáng)烈的購買欲望。
　　
　　競品威脅：國內(nèi)一線品牌如李寧、安踏、特步、美邦等在國際化的同時(shí)，不斷實(shí)施渠道下沉，力圖搶占縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。市場競爭更加激烈。由于外部競爭環(huán)境的變化，“運(yùn)動(dòng)之星”在款式、質(zhì)量和價(jià)格上的比較競爭優(yōu)勢將逐漸減弱，消費(fèi)者忠誠度不高，有被進(jìn)一步邊緣化的危險(xiǎn)。此外，這些鞋服領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢圈地運(yùn)動(dòng)客觀上推高了開店成本，從而限制“運(yùn)動(dòng)之星”現(xiàn)有“鞋服超市”模式的區(qū)域擴(kuò)張，與這些一線品牌相比，運(yùn)動(dòng)之星面臨更大的開店壓力。
　　
　　其實(shí)，追本溯源，問題的根源皆在于“鞋服超市”與“品牌專賣”并行的“騎墻式”業(yè)務(wù)模式�！斑\(yùn)動(dòng)之星”要想進(jìn)一步發(fā)展，必須在這兩個(gè)方向之間進(jìn)行取舍。經(jīng)過市場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，“鞋服超市”這種渠道模式對(duì)店鋪、品牌、選址、核心的商品組織能力及供應(yīng)鏈管理能力要求較高，這是“運(yùn)動(dòng)之星”并不具備的�；�于此，我們認(rèn)為“運(yùn)動(dòng)之星”應(yīng)該放棄“鞋服超市”的道路，專心走“品牌專賣”之路。
　　
　　此外，我們認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)之星具有三大主要優(yōu)勢：1.店鋪優(yōu)勢：自營專賣店數(shù)量較多，區(qū)域滲透率高，區(qū)域覆蓋面廣；2.商品銷售優(yōu)勢：較好的商品銷售經(jīng)驗(yàn)，一定的商品組織能力和管理能力；3.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行：較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和較穩(wěn)定的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。這些優(yōu)勢更適合品牌專賣店的業(yè)務(wù)模式。
　　
　　為此，我們建議”運(yùn)動(dòng)之星”對(duì)消費(fèi)群體進(jìn)行重新定位，通過對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行梳理優(yōu)化、集中滿足消費(fèi)者的某類需求，實(shí)現(xiàn)店鋪與商品的有機(jī)結(jié)合；打造品牌專賣業(yè)務(wù)模式，具體策略是：消費(fèi)群體定位再縮小、需求定位再集中、產(chǎn)品定位再優(yōu)化、商圈定位再明確、店鋪定位再清晰、售賣模式定位再匹配，只有這樣，“運(yùn)動(dòng)之星”才能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。
　　
　　新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)在哪里
　　
　　如上所述，放棄“鞋服超市”，走品牌專賣的業(yè)務(wù)模式對(duì)于運(yùn)動(dòng)之星確實(shí)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@意味著要放棄以前擅長的領(lǐng)域；這樣會(huì)不會(huì)舍本逐末？“運(yùn)動(dòng)之星”在放棄的同時(shí)，又如何才能重新找到自己新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)呢？如果說以前“運(yùn)動(dòng)之星”“鞋服超市”的優(yōu)勢在于“品種豐富、物美價(jià)廉”，那么從“鞋服超市”轉(zhuǎn)型為品牌專賣之后，又將面臨什么樣的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)呢？
　　
　　“運(yùn)動(dòng)之星”原本的優(yōu)勢在于：產(chǎn)品豐富、低價(jià)和密集開店，滿足了大眾消費(fèi)群的需求，反過來講，這也造成“運(yùn)動(dòng)之星”的產(chǎn)品過于繁雜，目標(biāo)消費(fèi)群定位不清晰，從男到女、從老到少、從內(nèi)到外、從鞋到服、從休閑到運(yùn)動(dòng)，幾乎無所不包。現(xiàn)在的問題是，如果“運(yùn)動(dòng)之星”要從“鞋服超市”轉(zhuǎn)型為“品牌專賣”，如何對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行清晰的界定呢？
　　
　　一直以來，“運(yùn)動(dòng)之星”主要針對(duì)大眾消費(fèi)群，即“工薪階層”。市場調(diào)研顯示：進(jìn)店顧客以上班族為主，比例達(dá)到55%，自由職業(yè)者占16.8%；從年齡分布來看，26～40歲的消費(fèi)者占整個(gè)消費(fèi)群體的47.5%，20～25歲的消費(fèi)群體占整個(gè)消費(fèi)群體28%；從收入來看，個(gè)人月收入在1000～3000元的消費(fèi)者占整個(gè)群體的67.7%，而月收入在1000元以下的則占22%。根據(jù)上述分析，“運(yùn)動(dòng)之星”瞄準(zhǔn)的主要是中低收入的人群，接下來的問題是，“運(yùn)動(dòng)之星”應(yīng)該著重滿足這個(gè)群體的哪些核心需求呢？
　　
　　這個(gè)問題涉及兩方面內(nèi)容，其一，“運(yùn)動(dòng)之星”應(yīng)該滿足消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)時(shí)對(duì)鞋服的需求，還是滿足他們?cè)谌粘Ｉ�活中�?duì)鞋服的需求，簡而言之，就是做運(yùn)動(dòng)還是做休閑的問題；其二，如果要滿足消費(fèi)者在日常生活中的需求，那么是走大眾休閑路線還是走時(shí)尚休閑路線？要弄清上述問題，首先必須對(duì)鞋服行業(yè)有一個(gè)全景式了解。
　　
　　我們認(rèn)為，“運(yùn)動(dòng)之星”應(yīng)該滿足消費(fèi)者在日常生活中對(duì)鞋服的需求，也就是走休閑鞋服的發(fā)展方向。其理由是：國內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌競爭已經(jīng)趨于白熱化，而北京奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于運(yùn)動(dòng)鞋服的消費(fèi)熱情減退，行業(yè)銷量有所下降。為此，一些品牌打折、傾銷甚至陷入價(jià)格戰(zhàn)，“運(yùn)動(dòng)之星”定位這一市場，顯然是不明智的。
　　
　　與此同時(shí)，國內(nèi)的休閑服行業(yè)發(fā)展前景依然較好。預(yù)計(jì)2009～2013年，成人休閑裝消費(fèi)將繼續(xù)保持穩(wěn)步增長，年均復(fù)合增長率為9.72%，到2013年，我國成人休閑裝市場消費(fèi)額將達(dá)到7472億元。而在整個(gè)休閑服市場中機(jī)會(huì)眾多，市場集中度較低。2008年，美邦、森馬、以純、真維斯、班尼路和佐丹奴這六大品牌的市場占有率為僅為5.23%。而同一時(shí)期，在運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)中，耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏、Kappa、特步、361度、鴻星爾克、匹克這9個(gè)品牌的份額就占據(jù)了整個(gè)市場份額的63.8%，市場成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過休閑服行業(yè)。
　　
　　針對(duì)兩個(gè)問題，我們認(rèn)為：在消費(fèi)者的日常鞋服需求中，“運(yùn)動(dòng)之星”應(yīng)當(dāng)走大眾生活休閑路線而非時(shí)尚休閑路線。在整個(gè)國內(nèi)的休閑服行業(yè)中，16～25歲的成人休閑裝是增長最快的細(xì)分市場。預(yù)計(jì)2009～2013年，16～25歲休閑服裝市場將保持11.15%的年均復(fù)合增長率，至2013年，市場規(guī)模有望達(dá)到2270億元，占成人休閑裝市場總銷售額的比例將提高至30.38%，無論從市場規(guī)模還是從增長速度來看，針對(duì)16～25歲的年輕一代消費(fèi)者休閑裝市場都具有廣闊的發(fā)展空間。從以上數(shù)據(jù)可以看到，針對(duì)年輕人群的休閑服市場競爭是最為激烈的，國內(nèi)主要休閑品牌大部分都是針對(duì)18～30歲年輕人群的時(shí)尚休閑消費(fèi)，在大眾化的休閑消費(fèi)中，只有佐丹奴、真維斯、優(yōu)衣庫等少數(shù)幾個(gè)牌子是針對(duì)30～45歲人群的�？傮w而言，目前行業(yè)中的休閑鞋服品牌多針對(duì)年輕群體，中青年人群的大眾休閑鞋服需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到滿足，這就給“運(yùn)動(dòng)之星”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了機(jī)會(huì)。
　　
　　綜上所述，我們認(rèn)為“運(yùn)動(dòng)之星”盡管面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是目標(biāo)市場仍然應(yīng)該以工薪階層為主，也就是說“運(yùn)動(dòng)之星”服務(wù)的顧客群并沒有發(fā)生根本性變化；由此，我們最終將“運(yùn)動(dòng)之星”的核心目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行了更為明晰的界定，即城鎮(zhèn)中低收入的中青年人群，具體而言就是：年齡在26～40歲、個(gè)人月收入在3000元以下的大眾消費(fèi)者，他們只是社會(huì)最普通、最基本的組成單位，但就是這樣一個(gè)龐大的市場恰恰沒有得到足夠的重視，所以我們認(rèn)為，“運(yùn)動(dòng)之星”如果能夠在這個(gè)群體中建立起自己的品牌地位，那么一定可以抓住很大一塊市場，并由此推動(dòng)“運(yùn)動(dòng)之星”進(jìn)入一流企業(yè)的陣營。
　　
　　品類占位：從大眾生活休閑到“輕時(shí)尚”
　　
　　清晰界定目標(biāo)消費(fèi)群并不是目的，企業(yè)最終要實(shí)現(xiàn)對(duì)于品類的有效占位。成功的品牌往往有一個(gè)共同特質(zhì)：代表一個(gè)品類，并且與競品能形成差異化，以男裝品牌為例，利郎成功占位商務(wù)休閑男裝，柒牌成功占位中華立領(lǐng)，勁霸占位夾克20年，九牧王則占位西褲專家，海瀾之家成功占位男裝自選專賣，這些品牌無一例外地都獲得了快速的發(fā)展。
　　
　　基于此，鞋服企業(yè)在構(gòu)建品牌時(shí)，關(guān)鍵在于能否對(duì)某個(gè)品類進(jìn)行占位。占位不一定非得是第一，但一定要在品牌與品類之間建立一種獨(dú)特的、牢固的消費(fèi)聯(lián)想，只要消費(fèi)者能夠?qū)⑵放婆c某個(gè)品類聯(lián)系起來：一提到品牌就聯(lián)想到某個(gè)品類，或者提到某個(gè)品類就能聯(lián)想到某個(gè)品牌，那么企業(yè)的品類占位策略就獲得了成功�！斑\(yùn)動(dòng)之星”其實(shí)只是一個(gè)渠道品牌，其產(chǎn)品品牌叫“舒美捷”，我們要做的就是要將“舒美捷”打造為某個(gè)品類的代表。
　　
　　“運(yùn)動(dòng)之星”如何才能成功地占位品類呢？品類占位的關(guān)鍵在于對(duì)行業(yè)本質(zhì)的洞察。品類占位絕不能是一種想當(dāng)然，它不是一廂情愿的事情，只有基于對(duì)消費(fèi)需求的洞察，不斷去細(xì)分、深挖消費(fèi)者心中的潛在需求，品類占位才真正具有可能性。因此，“運(yùn)動(dòng)之星”要實(shí)現(xiàn)品類占位，前提就是必須挖掘目標(biāo)消費(fèi)群的核心價(jià)值需求，然后才能占領(lǐng)消費(fèi)者心智。
　　
　　我們對(duì)“運(yùn)動(dòng)之星”的目標(biāo)消費(fèi)群的特征分析如下：年齡在26～40歲的中青年男女，多為已婚且有孩子，他們通過努力已經(jīng)擁有一定的家庭經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，雖然薪水不高卻有一份較為穩(wěn)定的生活，工作上追求盡心盡責(zé)，生活上對(duì)家庭承擔(dān)責(zé)任，他們也希望擁有一份輕松的心情，需要有一種由內(nèi)而外的力量來幫助他們從容應(yīng)對(duì)，需要靚麗服裝增強(qiáng)自信，需要擁有一份舒適和輕松，緊跟時(shí)代的潮流而不被淘汰，從而擁有一份自信去承擔(dān)更多的責(zé)任。
　　
　　基于以上分析，“運(yùn)動(dòng)之星”的目標(biāo)消費(fèi)群消費(fèi)行為較為理性，他們更青睞經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的產(chǎn)品，追求穩(wěn)重是他們的核心觀念。接下來，我們要做的就是通過對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者內(nèi)心洞察去提煉出更為核心的價(jià)值需求：務(wù)實(shí)、成熟、自信。務(wù)實(shí)是一種價(jià)值觀，是自我內(nèi)心深處的渴望，是需求的本質(zhì)；成熟是一種動(dòng)機(jī)，是渴望被外界認(rèn)可的一種心理，是一種直接的外在表現(xiàn)；而自信是一種目標(biāo)，是價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、自我與外在的完美結(jié)合，是內(nèi)心追求的結(jié)果。這些就是我們對(duì)“運(yùn)動(dòng)之星”目標(biāo)消費(fèi)群核心價(jià)值需求的重新提煉。
　　
　　提煉核心價(jià)值訴求之后，又該如何將其提煉為一種獨(dú)特的品類呢？這就要從服裝行業(yè)的品類分類開始入手。服裝的類別按照國際慣例可以分為四個(gè)大的風(fēng)格類別：時(shí)裝、運(yùn)動(dòng)、正裝、休閑，運(yùn)動(dòng)實(shí)際上是從時(shí)裝中分離出來，而休閑則是從正裝中分離出來，我們就是要從休閑領(lǐng)域?qū)Α斑\(yùn)動(dòng)之星”的品類進(jìn)行占位。目前，休閑服行業(yè)分別被正裝、運(yùn)動(dòng)裝和時(shí)裝行業(yè)切割出商務(wù)休閑、運(yùn)動(dòng)休閑和時(shí)尚休閑三大細(xì)分品類，而休閑服自身又被切割出針對(duì)年輕人的潮流休閑、校園休閑以及針對(duì)成熟白領(lǐng)人士的優(yōu)雅休閑等子品類，那么，如何根據(jù)“運(yùn)動(dòng)之星”消費(fèi)群體的核心價(jià)值需求來定義其所在品類呢？又如何與同行之間形成明顯的差異化呢？
　　
　　我們提出了兩個(gè)思路，其一，從休閑品類中去切割，其二，從時(shí)裝品類中去切割。如果采用第一種思路，就是通過對(duì)生活休閑品類的風(fēng)格進(jìn)行切割，從競品的反面思考，與當(dāng)前主流品牌劃清界限，從而為“運(yùn)動(dòng)之星”開辟一片藍(lán)海。不過，我們認(rèn)為：第一種思路還是沒有跳出原有思維定式，還是采取第二種思路為最佳，當(dāng)休閑已經(jīng)被用濫的時(shí)候，或許跳出休閑來看休閑，可以獲得驚喜；從混搭的角度看，可以跳出休閑來定位休閑，從時(shí)尚領(lǐng)域切割出一塊屬于休閑的獨(dú)特定位。而從消費(fèi)者的角度來看，盡管不同的消費(fèi)群體對(duì)時(shí)尚的理解各不相同，但大都愿意將時(shí)尚當(dāng)做一種追求，那么能否從時(shí)尚的角度來反向定義出全新的休閑品類呢？
　　
　　當(dāng)大家都爭相往時(shí)尚堆里扎的時(shí)候，我們能否重新對(duì)時(shí)尚去下個(gè)定義呢？每個(gè)人眼中的時(shí)尚都不相同，重新定義了時(shí)尚，就等于定義了一個(gè)新品類。在這樣的思維之下，我們豁然開朗，“輕時(shí)尚”——這樣一個(gè)詞語從我們的腦海中“跳”了出來。輕度時(shí)尚，輕松時(shí)尚，生活就是一種時(shí)尚，時(shí)尚來源于生活，輕時(shí)尚就是生活時(shí)尚；輕時(shí)尚將服裝的本質(zhì)回歸為生活的本質(zhì)，以服裝放松被束縛的身體，讓時(shí)尚釋放壓力與責(zé)任之下的心靈；“輕時(shí)尚”尋找簡約而不簡單、輕松而不輕浮的生活方式；“輕時(shí)尚”帶來的就是輕松、輕柔、輕度，輕松化、生活化的時(shí)尚，不夸張的時(shí)尚，每個(gè)人都能擁有的時(shí)尚，人人都能負(fù)擔(dān)得起的時(shí)尚。通過對(duì)“輕時(shí)尚”的定義，我們就跟當(dāng)前那些僅簡單定位于時(shí)尚的品類形成了差異，使“舒美捷”成為“輕時(shí)尚品類”的代言人，如果我們將ZARA、ONLY、VEROMODA、JACKJONES、CABBEEN、江南布衣、圣迪奧這些男女服裝品牌都稱之為普通時(shí)尚品牌的話，那么“運(yùn)動(dòng)之星”的“舒美捷”就是一種完全不同于這些時(shí)尚品牌的“輕時(shí)尚”品牌。
　　
　　“舒美捷”所體現(xiàn)出來的“輕時(shí)尚”屬于生活時(shí)尚，它具有廣泛的適應(yīng)性，中青年適合，年輕人適合，少年兒童也適合；輕時(shí)尚具有輕松休閑的內(nèi)涵，也有輕度時(shí)尚的內(nèi)涵，更暗合負(fù)擔(dān)輕的含義，意味著這種時(shí)尚不是少數(shù)人的時(shí)尚，而是一種能為大眾工薪階層消費(fèi)得起的一種生活化時(shí)尚，既符合他們的身份，又能緊跟時(shí)代潮流。
　　
　　于是，我們就這樣在生活休閑領(lǐng)域巧妙地開辟出一片獨(dú)具特色的“藍(lán)�！保�“運(yùn)動(dòng)之星”也就這樣從大眾生活休閑變?yōu)楠?dú)一無二的“輕時(shí)尚”，而在這個(gè)方向，“舒美捷”完全可能成為第一品牌！
　　
　　總之，戰(zhàn)略定位是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)未來生存發(fā)展的核心運(yùn)營活動(dòng)，做正確的事永遠(yuǎn)地比正確地做事更重要，戰(zhàn)略定位對(duì)每一個(gè)企業(yè)而言就是“正確的事”；而同時(shí)，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略定位的理解一定要正確，不能似是而非，戰(zhàn)略定位必須在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治隹蚣苤�下進(jìn)行，只要思維過程正確，戰(zhàn)略定位的結(jié)果就會(huì)正確，企業(yè)未來的經(jīng)營之路也就會(huì)更有前途。