羅萊家紡：極為聰明的商業(yè)模式

　　商有道，商亦無道！道是過往經(jīng)驗的總結(jié)和應(yīng)用，無道在于創(chuàng)新、冒險，敢為人先！人們總是追尋生意之道，但高明的人又說“無道勝有道”。而羅萊身在道中，又在努力尋找無道之道，最后他們走出一條與眾不同的道路來，我們姑且稱之為——羅萊非常道

　　一個優(yōu)秀的企業(yè)就是一個神奇的世界。

　　兩日深談，給記者留下深刻印象的不是羅萊家紡老板薛偉成、薛偉斌經(jīng)歷了多少成敗風(fēng)險，而是整個企業(yè)經(jīng)營策略的完善與巧妙。這家產(chǎn)銷和代理中高檔家居紡織用品、多年穩(wěn)居行業(yè)第一的上海加盟連鎖企業(yè)，正在用一種前所未有的“立體產(chǎn)品線的多渠道覆蓋模式”，織一張布局和深耕全國的大網(wǎng)……

　　與董事長薛偉成促膝而談，我們發(fā)現(xiàn)，羅萊人總是“為點滴細(xì)節(jié)而傾心熱愛”，細(xì)到一種氣味、一種手感、一種顏色和一種溫馨時尚的表達(dá)，都可以成為5大風(fēng)格12大系列上百種產(chǎn)品的賣點，甚至主要產(chǎn)品可以在不同店、不同時間里組合成不同的“銷售菜單”，數(shù)學(xué)上的排列組合，也成了它的誘人魅惑之處。

　　銷售一種誘惑，這真的很奇妙！采訪羅萊家紡，相對于老板曲折的經(jīng)歷故事，我們更愿意用主要篇幅來闡述企業(yè)的理念和與眾不同的經(jīng)營策略，這才是他們專業(yè)精神和運營智慧的精彩之處。

　　這正是羅萊的非常之道。

　　艱苦創(chuàng)業(yè)，以弱勝強

　　每一個時代都有充滿傳奇的一面。上個世紀(jì)80年代，江蘇南通工商世家出身的薛偉成，很早就開始將農(nóng)村人縫制的枕套收購起來，運到城里推銷給百貨公司。他執(zhí)著、堅韌，歷盡風(fēng)險與艱難，成為那個時代典型的創(chuàng)業(yè)草根英雄。

　　市場一點點撬開，生意越做越大。1985年，薛偉成將枕套賣到了東北、天津、山西，商場看樣下單，家里組織生產(chǎn)。不少城市大大小小的百貨商店都成了他的伙伴。

　　那些年，用同樣方式在外“跑生意”的南通人不計其數(shù)，但為什么今天最成功的卻是薛偉成？其實他并不比別人聰明，但比別人更執(zhí)著，更專注，更勤奮。生意方法大同小異，別人付出九分的努力，薛偉成付出的卻總是十二分。

　　又一年過去了，同伴一如既往地用原有模式收購家庭作坊的產(chǎn)品時，生意不斷的薛偉成，已經(jīng)有了自己的工廠！從那時起，羅萊就形成了做任何事都要比競爭對手更努力、更較真的基因……

　　1988年，弟弟薛偉斌從政府部門辭職下海，幫哥哥打理生意。

　　1992年，鄧小平南巡講話，整個國家立即發(fā)生了翻天覆地的變化，一切都在改變，兄弟倆也將越來越紅火的工廠從鄉(xiāng)下遷到了南通市區(qū)，百十名員工披掛上陣，企業(yè)上下脫胎換骨，生意有了新的氣象。這一年，薛家兄弟的床單床罩生意已經(jīng)做到了近400萬元。

　　也是這一年，兩兄弟趁勢而上，開始謀劃攻打市場的制高點——上海。

　　上海可不是一個好玩的地方，數(shù)不清的生意人從那里鎩羽而歸。當(dāng)時已有不少廣東的品牌產(chǎn)品在上海商場里銷售，初來乍到的薛家兄弟沒有品牌，卻不管不顧地與廣東人在商場里搶位置、爭人氣。二者之間，曾有一場艱險的明爭暗斗，最終以廣東人失敗告終。

　　今天，薛偉成向記者解開了“以弱勝強”之謎：“其實雙方質(zhì)量花色都差不多，賣得好與壞，在于另一些微妙的差別——由于地域文化不同和語言障礙，眼睛總是向上看的廣東人，很少與下面人員溝通，處理問題也很少顧及一線柜臺人員的感受。于是廣東人跟上海營業(yè)員、柜臺組長的關(guān)系很差，而銷售的關(guān)鍵卻是一線營業(yè)員。所以廣東人再怎么做公關(guān)，實際銷售卻不好。”

　　薛家兄弟卻不一樣，他們把“所有合作者都視為自己的伙伴、家人”，真心相待。業(yè)務(wù)員努力與商場每個人處好關(guān)系，上至領(lǐng)導(dǎo)，下至清潔工、倉庫保管員，一視同仁地尊敬和友善，無形中，贏得了和諧良性的經(jīng)營環(huán)境——這正是羅萊“伙伴”核心文化理念的雛形。

　　“一個拖地板的人跟我們銷售有關(guān)系嗎？有。如果清潔工一看到你的柜臺有顧客，就拿著拖把來做清潔，你生意還怎么做？廣東人對她們無禮，她們就這樣對待廣東人。而我們的尊重和真心換來了她們的支持。于是一旦柜臺有生意，她們即使正在做清潔也會悄悄離開。

　　“再說商場倉庫保管員。那個時候，新貨由倉庫統(tǒng)一堆放發(fā)貨，如果倉庫人員與你關(guān)系不好，他就會把你的貨壓在最里面。一個星期天，大商場一個柜臺可以賣3萬元，小一點的商場也能賣2萬元，如果你的貨被壓到里面，前面要貨時，他會說壓死了，取不出來，這樣一個月你就會少賣10萬元！”

　　兩個例子，以小見大。當(dāng)薛家兄弟的“伙伴”理念，如此滲透到業(yè)務(wù)的每一個層面和細(xì)節(jié)時，生意沒有理由不順風(fēng)順?biāo)�。同時，這也證明了他們比別人更專注，“將每一件事情想深入，想全面……”

　　這樣的“伙伴”與“專注”理念，正是羅萊創(chuàng)業(yè)至今賴以成功的重要文化基因之一。

　　來自意大利的品牌起源

　　美沒有國界。1992年9月，商場高手薛偉成去了一趟意大利。他需要在那里找到靈感。

　　雖然產(chǎn)品賣得還算風(fēng)生水起，但兄弟倆仍然感覺不對勁兒。原本家家戶戶自己都能做的床單枕套，怎樣才能讓消費者產(chǎn)生購買的欲望？產(chǎn)品究竟該賣給什么人？該做一個怎樣的品牌？

　　揣著沉重的疑問，薛偉成希望在意大利，這個世界家紡業(yè)最發(fā)達(dá)的國家找到靈感。果然，無意間在教堂的一次流連，讓他有了清晰的思路。

　　當(dāng)時，薛偉成參觀了威尼斯的圣馬可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛偉成頓時被歐洲藝術(shù)的奇特迷住了——教堂內(nèi)部的色彩運用非常鮮麗、濃烈，單獨看來極其夸張，但和教堂里的人結(jié)合起來時，卻呈現(xiàn)出一種令人陶醉的美，這是一種為了營造某種整體精神氛圍而匠心獨具的美學(xué)運用。

　　“這種歐式美感可不可以運用到床品的設(shè)計中呢……”

　　正當(dāng)薛偉成有所領(lǐng)悟時，教堂里回蕩起了16世紀(jì)著名音樂家奇普里亞諾·德·羅萊的牧歌音樂。音樂結(jié)束后，薛偉成和教堂樂長交流了內(nèi)心感受。樂長說：“家居紡織用品絕對是一種生活的藝術(shù)，而任何藝術(shù)形式都必須考慮人的感受，所有人都有藝術(shù)享受的需求，激發(fā)出人們深藏內(nèi)心的藝術(shù)氣質(zhì)，你就一定會成功�！�

　　那一瞬間，仿佛靈光乍現(xiàn)！薛偉成頓感頭頂?shù)奶炜找黄�澄明。他終于領(lǐng)悟到自己事業(yè)的定位——做歐式風(fēng)格的中高檔床品，開創(chuàng)一個“讓消費者追求生活藝術(shù)”的家紡品牌。這樣的風(fēng)格和想法在國內(nèi)市場絕對是一個空白！回國后，薛偉成用意大利音樂家奇普里亞諾·德·羅萊為品牌命名，同時采用了古希臘神話中掌管紡織業(yè)的女神阿拉克涅的側(cè)面畫像，用作品牌的輔助圖形，強化了歐式風(fēng)格的文化內(nèi)涵——至此，羅萊品牌誕生。

　　要做就做大！1994年羅萊拿出近40萬元，在國內(nèi)家紡公司中率先設(shè)計了CI識別系統(tǒng)。從此，品牌經(jīng)營的理念滲透到了羅萊人的血液中。隨后羅萊連續(xù)參加了“全國針棉紡織品博覽會”等多個展會，大氣新穎的形象和精良的產(chǎn)品品質(zhì)，引得各地商場前來參會“尋寶”的紡織品經(jīng)理紛紛側(cè)目。“從此，我們在業(yè)內(nèi)有了不錯的知名度。”

　　與此同時，羅萊加大了市場營銷的力度。他們緊鑼密鼓，揮師征戰(zhàn)全國市場，采取了當(dāng)時各行業(yè)都在使用的辦事處營銷模式，扁平化，相當(dāng)于廠家直接零售，利潤空間巨大。前期在北京、太原、杭州等10多個大區(qū)設(shè)立了辦事處，由辦事處與商場交易，先貨后款，零售500~1000元/套，賬期30天。短短數(shù)月間，各省會城市的商場就鋪進了羅萊的產(chǎn)品。

　　很快，一個新興家紡品牌冉冉升起，全國各地的銷售水漲船高。1995、1996年間，羅萊攜前兩年成功搶占上海市場的勢頭，靠“伙伴、專注、卓越”的理念，在各地創(chuàng)造了輝煌戰(zhàn)果，北京、武漢、太原、杭州等八大辦事處在與當(dāng)?shù)馗鞔笊虉黾壹彯a(chǎn)品的銷售競爭中，均打敗了所有對手！

　　1997年初，躊躇滿志的薛偉成為了擴大戰(zhàn)果，決定親自出馬再開辟一塊空白市場，專做酒店紡織品。酒店床品業(yè)務(wù)量大，一單下來利潤可觀。羅萊則交由弟弟打理。誰知事與愿違，酒店的國有體制猶如“攔路虎”，而體制外的薛偉成與之理念不同，業(yè)務(wù)談判總是不歡而散。辛苦折騰了一年，生意沒有進展。

　　這時，一個薛偉成長久以來隱隱擔(dān)憂的危機，突然爆發(fā)了——整個辦事處業(yè)務(wù)，像雪崩一樣坍塌了下來！

　　羅萊戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型

　　辦事處模式的弊端不爆發(fā)則已，一爆發(fā)就是毀滅性的。

　　事情是這樣的：1997年前后，社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，使中國市場從供不應(yīng)求的賣方市場轉(zhuǎn)變成了供大于求的買方市場，商品滯銷，商場普遍開始拖款，羅萊辦事處也不能幸免；同時多年經(jīng)營之后，辦事處貨品大量積壓，利潤全部成了庫存。這樣日復(fù)一日，流動資金捉襟見肘。

　　特別是1997、1998年間鄭州亞細(xì)亞及連鎖店仟村百貨相繼倒閉，其他各商場風(fēng)聲鶴唳，羅萊貨款徹底難以收回。那是個“兵荒馬亂的歲月”，北京仟村百貨倒閉之時，一對供應(yīng)商夫婦當(dāng)眾跳樓身亡。羅萊只能拉回80多萬元的洗衣機和手表。1998年羅萊統(tǒng)計當(dāng)年銷售額3000多萬元，賬面利潤有200多萬元，事實上卻沒有現(xiàn)金利潤，流動資金幾近枯竭。

　　形勢迫在眉睫，企業(yè)隨時可能倒閉！

　　正被酒店紡織品困擾的薛偉成驚出一身冷汗。他當(dāng)機立斷縮短戰(zhàn)線，停止酒店項目回到羅萊，與弟弟并肩作戰(zhàn)�！爱�(dāng)時意識到，銷售模式必須轉(zhuǎn)型。隨后我們倆四處考察，尋找拯救羅萊的出路�！�

　　——他們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)某同行采用專賣店連鎖加盟模式，正做得紅紅火火。

　　這種模式對資金和管理的減壓作用非常明顯，兩兄弟立即決定開店嘗試。1999年1月，第一家羅萊家紡專賣店在南通人民路開張。正值旺季，提升到中高檔700~1200元/套的零售價已是行業(yè)最貴，但現(xiàn)場成交火爆，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過商場。

　　兄弟倆興奮不已，立即決定將辦事處轉(zhuǎn)型為連鎖加盟模式。買斷辦事處貨品，即可成為當(dāng)?shù)丶用松�；同時要求加盟商用專賣店和商場兩條腿走路，形成互補；而且只做加盟，絕不能做批發(fā)(這一點鞏固了羅萊品牌的含金量，為日后成為行業(yè)第一打下基礎(chǔ))。

　　轉(zhuǎn)型加盟連鎖模式，好處顯而易見：①羅萊資金可健康快速流動；②加盟商自己經(jīng)營管理更加有效；③標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計裝修，比商場店中店更加美觀大氣；④臨街門面，可產(chǎn)生更多的隨機購買；⑤競爭減少，顧客進入專賣店后選擇變得唯一；⑥服務(wù)可更加細(xì)致到位，有充裕的時間、空間與顧客深度溝通……

　　雖然艱難，但一年之內(nèi)各辦事處即轉(zhuǎn)型成功。與此同時，羅萊開始大規(guī)模招募加盟商，“跑馬圈地！”人手不夠，就將20多名干將派往全國各大片區(qū)，開始地毯式的密集招商。

　　招商之初，公司沒錢做廣告，業(yè)務(wù)員完全憑個人能力進行陌生推銷。他們靠一種堅韌不拔的精神，走遍了片區(qū)內(nèi)的各個城市，從城市的這一頭掃到那一頭，對自己看好的店，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫扶著做店面設(shè)計、促銷海報，白天賣貨，晚上培訓(xùn)。許多人吃不下這苦，走了，第二梯隊又補上去……

　　隨著貴陽、大理、長沙、南寧、郴州、揚州、無錫等新加盟店的陸續(xù)開張，1999年底，數(shù)十家加盟商的銷售額達(dá)到3700多萬元，羅萊終于真金白銀地實現(xiàn)了300多萬元的利潤！

　　羅萊戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型總算上了軌道。一個連鎖加盟運營系統(tǒng)，漸漸形成。

　　渠道升級的十二個臺階

　　2000年羅萊銷售5700萬元，在業(yè)內(nèi)還排不上號；到2002年近200個加盟商就將銷售快速做到了1.7億元，成了行業(yè)三甲。“怎么做到的？追求卓越的超強執(zhí)行力！”

　　比如羅萊人出差，旅途就是臨時指揮部，很多工作都在旅途中布置好了。一位高管說：“一路上不是總裁薛偉斌打電話給我們，就是我們打電話給下面的人。這樣我們一到當(dāng)?shù)�，就可以看�?zhí)行效果，而同行通常是到了當(dāng)?shù)夭挪贾霉ぷ�。羅萊人總是這樣高效利用時間，很快跑在了競爭對手前面�！�

　　有很長一段時間，羅萊和某個主要競爭對手，都從同一個面料商手里進貨。但羅萊靠種種超強的執(zhí)行力，每次新品發(fā)到加盟商手中都比對方早15天左右，因此羅萊總是既賣得貴又賣得好，久而久之，就培養(yǎng)出了自己的中高端消費群體……

　　同樣極為重要的是，企業(yè)各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性分工，也在這一階段開始形成——加盟連鎖模式建立起來之后，前線加盟商只需“專注”于銷售，后方羅萊則集中財力、精力一心一意搞研發(fā)、打品牌，招募和服務(wù)加盟商，全力為營銷前線做好后臺服務(wù)。尤其是新產(chǎn)品研發(fā)，由董事長親自來抓。2000年羅萊又將研發(fā)中心從南通遷到了上海，此后國內(nèi)一流的設(shè)計成果層出不窮。

　　——然而2002年，剛把經(jīng)營理順一點，“跑馬圈地”招來的加盟商又出問題了。

　　首先發(fā)現(xiàn)很多加盟商素質(zhì)低下，于是堅決清退；又發(fā)現(xiàn)大量加盟商經(jīng)營不得法，資金壓力巨大，變得心浮氣躁，一有機會就打折，許多店還偷偷賣非羅萊品——種種問題浮出水面，羅萊人反省道：“光顧著跑馬圈地了，精耕細(xì)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”

　　怎么辦？一系列復(fù)雜的工作需要做，特別是要對加盟商進行脫胎換骨式的培訓(xùn)改造。問題的核心在哪里？——讓加盟商高高興興賺錢，實現(xiàn)與羅萊的共贏！加盟商是羅萊同舟共濟的“伙伴”，這一理念不會改變！

　　于是，2004年初，根據(jù)自身和外行業(yè)大量經(jīng)驗總結(jié)出的實戰(zhàn)方法《成功專賣店經(jīng)營12臺階》出爐，然后刻成光盤，6張6個小時。以此為教材，羅萊開始大規(guī)模培訓(xùn)加盟商，總部和各地常年不斷……

　　該套光盤一公開，立即受到熱捧，隨后四處流傳、復(fù)制，竟然像“葵花寶典”一樣，成了整個家紡行業(yè)的教學(xué)光盤！從此同行對羅萊敬畏有加。光盤里究竟有些什么內(nèi)容？記者了解到，12個方面主要有：導(dǎo)購員招聘、培訓(xùn)及考核激勵方法；如何做好日常營業(yè)；如何做好庫存管理；如何應(yīng)付雜牌競爭；如何做好新品推廣等；每一個方面又分一二十個細(xì)則。其方法確實獨特，比如用人方面，光盤上說選人應(yīng)該團隊選，而不是老板選，因為新人是與團隊合作而不是與老板合作；育人是“我做你看，我做你做，你做我看”等；又比如促銷時，要專門請銀行人員著裝現(xiàn)場收款——一可增加品牌美譽度和顧客信賴度；二可避免假鈔損失……

　　“12個臺階”，是一整套系統(tǒng)、嚴(yán)密的專賣店(包括商場店中店)成功運營實操方法，目前已成為行業(yè)“秘笈”，照著做十拿九穩(wěn)奏效。黑龍江鶴崗市的加盟商2004年銷售80多萬元，培訓(xùn)此方法后回去付諸實施，2007年銷售就達(dá)到了400多萬元！黑龍江其他加盟商一看，鶴崗這么小地方，方法對了都能做得這么好，所有人信心大漲，生意越做越好。全國各地都是如此。相互間的學(xué)習(xí)交流一多起來，過去每年一次以敘舊吃飯為主的加盟商大會，不知不覺就變成了加盟商經(jīng)驗分享和表彰先進的培訓(xùn)大會。

　　整個羅萊企業(yè)的素質(zhì)，就這樣開始全面提高。

　　就在羅萊全力“練內(nèi)功”的同時，各地市場前線的擴張遠(yuǎn)沒有停止，“2003年非典時期，各個家紡品牌紛紛撤出北京各商場之時，我們的一線人員卻不顧生命安危，反其道而行之，前去談‘進場’！讓北京人吃驚不已。非典過后，其他品牌叫著‘收復(fù)失地’殺回來之時，卻傻眼地發(fā)現(xiàn)，羅萊已占據(jù)了各大商場最好的位置！”

　　也是在這一年，羅萊獲得國際純羊毛標(biāo)志證書，在南通建起了占地165畝的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地“羅萊國際工業(yè)園”，并通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。2004年羅萊出庫3.8億元，一躍成為行業(yè)第一！

　　系統(tǒng)化領(lǐng)先之道

　　艱難曲折，玉汝于成。羅萊在不斷的變革中堅持著，每一步都走得不容易。

　　對此，總裁薛偉斌頗為感慨地說：“很多人都為羅萊貢獻了不同的力量，沒有誰是力挽狂瀾的人物。就像家庭的幸福，是每個人的性格、家庭的氛圍長期形成的�！闭�如研發(fā)中心一位員工為一次新品設(shè)計失敗而躲著痛哭的事，正如無錫加盟商說“寧愿少活十年也要將羅萊做得讓所有對手無法超越”這句話，正是這些點點滴滴卻傾注了羅萊人巨大熱愛的“細(xì)節(jié)”，匯集成了羅萊進步的階梯。

　　“為點滴細(xì)節(jié)而傾心熱愛”，也許這就是羅萊已凝聚成形的企業(yè)文化核心思想“伙伴、專注、卓越”的另一種體現(xiàn)，也是羅萊的某種性格。但這種“細(xì)節(jié)精神”，并不妨礙羅萊的大手筆。

　　從2004年開始，羅萊轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理人的團隊經(jīng)營。這一年，總部遷來上海已一年有余，來到這個繁華的國際大都市，尤其是落腳在外灘這一頂級奢華之地，就意味著公司的所有事情都必須做到全國最好——

　　怎樣才能做到？首先是認(rèn)識的提高。這一年，羅萊團隊開始理性地認(rèn)識到，一個優(yōu)秀的企業(yè)一定是一個精密而復(fù)雜的系統(tǒng)。許多相對獨立的小系統(tǒng)(比如一個專賣店、一個部門)組成的一個相互關(guān)聯(lián)的大系統(tǒng)(企業(yè))；各個小系統(tǒng)的正常運作構(gòu)成了這個大系統(tǒng)的運作，而這個大系統(tǒng)，又與外部社會環(huán)境，組成更大的系統(tǒng)……

　　一個優(yōu)秀的企業(yè)，不但企業(yè)系統(tǒng)要完整，各個分支系統(tǒng)的運作也必須精益求精，要“專注”而且“卓越”。于是2004年，羅萊在企業(yè)全面升級的大思路下，決定一方面構(gòu)建完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)，另一方面將經(jīng)營重心從“跑馬圈地”移到“精耕細(xì)作”上，將系統(tǒng)做深、做透！

　　在具體執(zhí)行上，這一年羅萊開始實施“系統(tǒng)化品牌戰(zhàn)略”�！耙恍﹪�際品牌遲早要進來，與其爭個你死我活，不如共同發(fā)展�！庇谑橇_萊以國內(nèi)家紡第一品牌的優(yōu)勢身份，輕松地拿到了澳大利亞高端家紡品牌喜來登、法國時尚品牌尚瑪可、意大利奢侈品牌意歐戀娜等在中國的銷售代理權(quán)，到目前羅萊旗下共有10個品牌。為什么要做這么多？這和羅萊一個大大的愿景有關(guān)。

　　這一年，“經(jīng)典羅萊，品味生活”的品牌核心理念確定，同年聘請了氣質(zhì)與產(chǎn)品相得益彰的香港影星李嘉欣作為形象代言人，2004、2005年經(jīng)過央視廣告的大面積覆蓋，羅萊的品牌知名度空前提升。

　　也是這一年，“精耕細(xì)作”成為關(guān)鍵詞。公司第一次系統(tǒng)地提出了明確的終端策略：①多開店、開好店、開大店；②做好店面形象；③做精市場推廣。為此，公司將大量的督導(dǎo)人員派到各地，專門為加盟商做精做細(xì)市場提供培訓(xùn)、服務(wù)。

　　針對之前羅萊在各個城市銷售網(wǎng)點太少，公司提出“多開店”策略，要求有能力的加盟商開二店、三店，進更多的商場，擴大市場份額。特別是不能讓消費者“只看到李嘉欣的廣告，而看不到店”。另外，多品牌戰(zhàn)略也要求多開店；對于“開好店”，是指選址，開新店盡可能選在商圈和高檔社區(qū)的黃金(196,-0.64,-0.33%)地段。一個值得信賴的中高端品牌，在黃金碼頭看不到店，那是一件非�？膳碌氖虑�；對于“開大店”，必須要有一批大氣頂級的形象店和旗艦店，一是產(chǎn)生足夠的影響力，二是店面形象要與中高端顧客的目標(biāo)定位相匹配。

　　對于“做好店面形象”，是要求所有專賣店和商場店中店的設(shè)計、裝修、陳列和導(dǎo)購服務(wù)，都必須按要求升級，這才與高端時尚的品牌定位相吻合，要讓顧客每次看到羅萊店，都感覺到“大品牌”煥發(fā)出了“新氣象”。

　　對于“做精市場推廣”，這是一個龐大、復(fù)雜的軟性話題，同時也最講究策略、最需要智慧，它主要劃分為以下幾大方面：①新品上市；②大型特價促銷；③會員營銷；④團購……

　　當(dāng)羅萊開始執(zhí)行這些計劃的時候，當(dāng)羅萊開始發(fā)力的時候，人們發(fā)現(xiàn)，它的品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢都已經(jīng)非常明顯，它就像一輛性能卓越的跑車，稍加油門，就迅速將競爭對手甩在了身后。

　　單店贏利能力：強與大的辯證法

　　不管戰(zhàn)略系統(tǒng)多么宏偉遠(yuǎn)大，在執(zhí)行層面上將細(xì)節(jié)做得比對手更精、更細(xì)，才是根本。所以提高單店這一獨立系統(tǒng)的贏利能力，成了“精耕細(xì)作”的核心。

　　2004年羅萊開始研究這一課題。他們?nèi)�力從�?nèi)部挖潛，比如發(fā)現(xiàn)無錫加盟商業(yè)績特別突出，一調(diào)研，原來無錫發(fā)明了一些獨特的銷售方法，“比如在全行業(yè)首創(chuàng)拆開包裝來陳列，而且促銷品擺堆頭，暢銷品的陳列異常顯眼；所有陳列都十分生動，讓人眼前一亮；而且還增添了配套產(chǎn)品及家居實景陳列，錦上添花，襯托出羅萊的品位和家居氛圍……”羅萊了解到這些實戰(zhàn)“招數(shù)”后，立即向全國推廣，現(xiàn)在已成為業(yè)內(nèi)通用做法。

　　羅萊就這樣，到處去找提高單店贏利的方法，最后總結(jié)出三個要點，又形成一個獨立的系統(tǒng)：①進店率要高；②成交率要高；③客單價(成交額)要高。三者同步提高則產(chǎn)生一種乘數(shù)關(guān)系。比如原來一個店，每進5人成交1人，提高成交率之后變成每5人成交2人；進店率如果提高一倍變成10人，成交則為4人；這時如果將單個顧客的成交額提高到原來的1.5倍，理論上整個單店系統(tǒng)的贏利能力就是原來的6倍。

　　這是一個多么誘人的可能啊！即使現(xiàn)實結(jié)果只是原來的2倍，也是非常了不起的成就。

　　那么怎樣提高進店率？首先店面選址在人氣旺的黃金地段，同時配合大量的廣告宣傳造勢，讓羅萊家紡在消費者心中占位；

　　其次是成交率。要讓顧客進店時，被高貴、溫馨又時尚的家居氛圍吸引，“哇，我向往的生活方式就是這樣的！”為此，羅萊人發(fā)明了“五感營銷法”，當(dāng)顧客進店之后，視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺都感到特別愉悅時，就會產(chǎn)生擁有的欲望，尤其是中高檔顧客對價格本身就不敏感，成交就變得容易；

　　然后是客單價，盡量實現(xiàn)連帶銷售。先引導(dǎo)顧客買高價品，然后在開票和提貨之間的時間段里，很自然地推薦配套或相關(guān)連的產(chǎn)品。2007年羅萊北京居然之家店，一位原本只打算花360元買床被子的顧客，在導(dǎo)購顧問式的服務(wù)下最終高高興興地消費了7萬多元……

　　單店贏利能力的提高，是一門學(xué)問。數(shù)據(jù)顯示，2004年羅萊單店平均零售額是50多萬元，到2007年達(dá)到了180多萬元，行業(yè)第一品牌“強”的一面，充分展示了出來。

　　——至此，羅萊的系統(tǒng)性整體推進策略，顯示出了強大的綜合能力，“強”與“大”的辯證法，在此不言自明。

　　此時全行業(yè)都開始學(xué)羅萊，瘋狂到了什么程度？只要誰做了一次羅萊的供應(yīng)商或配套商，一年之內(nèi)不愁沒有生意。比如上海某個印刷廠為羅萊印了一次海報，華東地區(qū)這個行業(yè)的所有企業(yè)，都會來找這個廠印海報；南通某運輸公司運送了羅萊的貨，只要將羅萊的包裝箱往公司門口一放，很快其他家紡企業(yè)就會找上門來。為什么？“因為羅萊都是找的他們……”

　　2008年初，羅萊入選“2008福布斯中國潛力企業(yè)榜”，業(yè)內(nèi)波瀾不驚，沒有人感到意外。

　　戰(zhàn)術(shù)推廣：一個都不能少

　　羅萊的運營系統(tǒng)里，有很多讓人驚訝的“菜單”，一個菜單就是一個小的運作系統(tǒng)。許許多多這樣的分支系統(tǒng)的高效運作，促使羅萊成為行業(yè)第一。其中尤為突出的是，加盟商每年一次的“特價促銷活動”，和新店開業(yè)。

　　由于羅萊平時不打折，大量追求優(yōu)質(zhì)、低價的中低端顧客被拒之門外，而這樣的消費者是市場的主流。這些喜歡羅萊的人早已被吊足了胃口，他們就像水庫里越蓄越高的水，具有強大的勢能，一旦開閘釋放，能量無限！無疑，這是羅萊無意間為自己培養(yǎng)出的另一種層次的顧客。放棄他們嗎？傻瓜才會。

　　羅萊的聰明在于，它專門打造了一種針對這部分顧客的營銷模式。羅萊每年安排全國的加盟商在不同的時間段，做一次為期10~15天的特價促銷活動，推出專門的特價品，來一次轟轟烈烈的大型促銷，活動以5折以下的價格讓利促銷，短期內(nèi)將這部分顧客一網(wǎng)打盡。

　　活動之前，需要在當(dāng)?shù)刈鲎阈麄鳎�“盡量讓每一個目標(biāo)客戶知道，從不打折的高檔羅萊一年一次的特價搶購活動就要開始了�！痹熳懵晞葜�后，時間一到，開閘放水。3~5折的驚爆價，曾經(jīng)讓南通的第一個專賣店擠破了門。羅萊全國的580多個加盟商，1500多家店面，瘋狂搶購的場面每年都會這樣出現(xiàn)一次……

　　2007年3月，無錫加盟商10多天的特價活動，在所有店中史無前例地賣了540多萬元！連黑龍江伊春這個僅一二十萬人口的林業(yè)小城，特價活動也賣了300多萬元；南通店最多的一天賣了94萬元；而2008年春天無錫的特價活動再次打破紀(jì)錄，賣了800多萬元！由此可見中低端顧客的消費能力，確實不容忽視。

　　每一次特價活動都是一次狂歡。廣告的狂轟濫炸和搶購場面，不但對品牌的知名度、美譽度和忠誠度起到了最大的加強，還與日常的銷售形成了極好的互補，既抓住了中高端又滿足了中低端，而且，羅萊每年的庫存都被消化一空。

　　不過，特價活動拉開大幕之前，需要提前在1~5天內(nèi)先安排一個“會員專享日”，并在廣告中大張旗鼓地宣傳，會員先行選購并拿到贈品之后，才輪到普通顧客。會員身份的尊寵被加強了。

　　目前羅萊有10多萬會員，每年為企業(yè)貢獻50%以上的利潤份額，他們是專賣店的血液，沒有會員的專賣店將難以為繼。所以羅萊必須進商場開店中店，商場人氣持續(xù)旺盛的天然優(yōu)勢彌補了專賣店對會員的依賴。雙方的優(yōu)勢互補，形成了一個小小的系統(tǒng)。

　　顯然，會員能享受一些特殊待遇，在此不贅述。其中在經(jīng)營上最具巧思的一條是，金卡會員可終身免費洗熨。但是要洗熨必須自己把床品拿到專賣店里來，洗完之后也自己到店里來取。這里面就有講究了——可增加會員返店率，意味著極可能實現(xiàn)新品銷售；同時對店里其他顧客而言，又是一個活生生的促銷廣告！

　　同時，羅萊還重點發(fā)展團購。2008年河南某地一加盟商1000萬元的銷售，有700萬元來自單位集團購買；羅萊還與電信公司、高檔鞋服、家居飾品等企業(yè)結(jié)成異業(yè)聯(lián)盟，雙方會員共享，促銷活動聯(lián)手，“1+1>2”的效果顯而易見。

　　另外開新店的做法，更是系統(tǒng)而巧妙，在此不贅述。讀者想知道？直接問羅萊。

　　品牌再造競爭力

　　采訪的過程中，幾位高管都表示，對薛偉成和薛偉斌兩位老板“打心眼里佩服”，羅萊品牌的造富能力不僅將跟隨數(shù)年的高管們變成中產(chǎn)階層，更讓加盟商的財富不斷翻番。河北某地加盟商的個人資產(chǎn)從10年前的1萬元，變成了今天的800萬元！這種加盟商“財富數(shù)十倍上百倍增長的故事”，早已不勝枚舉。

　　目前，羅萊的加盟商系統(tǒng)正在進一步建設(shè)，與之相匹配的是，社會形象也在全面完善。

　　多年來，羅萊積累了不錯的品牌認(rèn)知度，而大型公關(guān)和公益活動，將羅萊的美譽度推向了高峰。羅萊一直認(rèn)為做公益事業(yè)，是企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任，而且薛偉成有一個核心價值觀：“讓更多的人享受到企業(yè)發(fā)展的成果�！彼�以，就像硬幣的兩面——回報社會的活動自然能提升品牌的公眾形象；舍得付出的羅萊，又迎來了新的平臺。

　　2004年，羅萊就開始投身公益事業(yè)。2008年汶川大地震后第一時間捐贈400多萬元物資；當(dāng)年7月還成立了“羅萊溫暖基金”，每年劃撥專項資金救助貧困孤兒，并將這項活動推廣到羅萊網(wǎng)絡(luò)成員參與，在全國1500多家專賣店里同時啟動了“您買一次，我捐一元”的公益活動，常年為基金籌款。

　　2007年，公司成立15周年之際，羅萊聯(lián)合光線傳媒舉辦了“羅萊之夜——時尚風(fēng)云盛典”，為羅萊品牌注入了時尚元素。持續(xù)5個月的時尚人物評選活動，在全國各省衛(wèi)視同時播出。在整合傳播的策略下，羅萊品牌知名度、美譽度隨著社會聲譽的廣泛傳播而快速提升……

　　最后，我們再回過頭來看看羅萊事業(yè)中，一個重中之重的戰(zhàn)略。

　　采訪羅萊，這是最讓我們興奮的一個點。羅萊和它所代理的喜來登等10個品牌后面，藏著羅萊的戰(zhàn)略野心：他們試圖用一種“系統(tǒng)化品牌戰(zhàn)略”，一網(wǎng)打盡不同檔次家庭的需求、不同年齡層次的需求、不同風(fēng)格家庭的需求——

　　比如他們用澳大利亞品牌喜來登，來滿足高檔家庭的需求；用意大利品牌意歐戀娜，來滿足富豪家庭的奢侈需求；用法國的尚瑪可，來滿足時尚人群；用迪士尼，來滿足兒童；用時代華納的品牌，來滿足追星的人；而羅萊則一如既往地專注服務(wù)于最廣泛的中端以上人群……

　　最讓人驚訝的是，這些品牌都有自己的招商加盟系統(tǒng)。于是，一種新的格局極可能出現(xiàn)：羅萊代理的各大品牌占據(jù)著不同的中端、高端和不同風(fēng)格、模式的銷售渠道(包括網(wǎng)上銷售)，大量不同品牌的專賣店和商場店中店，密布在各城市最好的商圈、商場和大型繁華社區(qū)里，這是一種對渠道的大規(guī)模覆蓋，意味著一種“對顧客資源的隱性壟斷”——不管顧客到哪里、選什么樣的品牌，最后買的大多都是羅萊手里的品牌！將城市最好的商圈資源占據(jù)之后，在行業(yè)激烈的競爭中，羅萊將“不戰(zhàn)而屈人之兵”！

　　無疑，這是一種極為聰明的商業(yè)模式，用多品牌對渠道進行最大限度的覆蓋，我們姑且把這種模式稱之為“立體產(chǎn)品線的多渠道覆蓋模式”——這將是羅萊最強大的戰(zhàn)略系統(tǒng)，讓羅萊的未來有了無限巨大的想象空間……