金融危機下家紡工廠的突破

　　后危機時代傳統(tǒng)外貿家紡工廠遇到了從未有過的挑戰(zhàn)，它們該如何尋求突破？本文以杭州天綾家紡有限公司為案例，剖析傳統(tǒng)的產品較單一的外貿生產型企業(yè)在后金融危機時期面臨的困境，并解析其突破策略。

　　企業(yè)簡介：

　　杭州天綾家紡有限公司成立于2006年，坐落于杭州市蕭山區(qū)所前鎮(zhèn)，是蕭山地區(qū)眾多家紡企業(yè)中的一員。公司依托蕭山羽絨絎縫產業(yè)鏈優(yōu)勢，以生產羽絨制品和化纖絎縫制品為主導，積極開拓了美國、歐洲、澳洲和國內多家家紡品牌客戶。公司本著不斷提升產品性價比，做只做工廠該做事，賺只賺工廠該賺的錢為經營宗旨開拓市場、服務客戶，在短短的4年之間，從開拓客戶零銷售額到去年銷售額達5000萬人民幣的飛速的成長。

　　行業(yè)背景：

　　全球金融危機影響了所有的行業(yè)，而真正影響外貿家紡行業(yè)是從2008年下半年開始的。整個2009年度的外貿訂單量同往年相比，至少下降了50%多，其中尤以美國家紡市場最為明顯，其次是歐洲市場。這致使以羽絨制品為主要出口種類的蕭山家紡企業(yè)更是雪上加霜。當地有些大型企業(yè)，為了減少費用，只能忍痛解散部分工人，約30%的小企業(yè)處于停工狀態(tài)。當時，天綾家紡為了留住工人，維持工廠的正常運作，采取了在生產上以強制性降低生產效率，在業(yè)務接單方面采用接純加工訂單和不加利潤的報價方式搶訂單的措施。

　　到了2010年直至今日，絕大部分工廠處于完全飽和狀態(tài)，但訂單利潤只能在維持在3%左右。 這是一個非常尷尬的狀態(tài)，也是非常危險的盈利數據，其中有幾個非常重要的信息可以解讀。

　　1訂單的突然增加是因為金融危機在緩慢的退去，原來被打壓的剛性需求開始抬頭，這一點以美國市場最為明顯。同時，另外一個很重要的隱性原因是2009年企業(yè)的生產不正常，都沒有正常的備貨庫存，上游的棉紗、坯布廠家尤為明顯，大家都以“現金為王”的理念來應對金融危機，來經營企業(yè)。到了2010年，整個家紡產業(yè)鏈的企業(yè)把庫存都清空后，勢必拉長了產品的生產周期和國外貨品上市銷售周期，國外客戶為了搶救市場，把原計劃生產訂單都在短時間內集中下放到國內企業(yè)，造成國內家紡行業(yè)一片繁忙。這個現象無形之中證明了，中國依然是紡織品生產的強國，我們的主要對手：印度、巴基斯坦、越南、土耳其等國在產能、產品品質、成本價格上在近10年還難以與我們匹敵。
2、利潤降低是整個外貿紡織行業(yè)的困境，我只是從家紡行業(yè)來解讀。究其原因大概是，國內生產企業(yè)基本上還停留在OEM（貼牌生產模式）的狀態(tài)，少量企業(yè)在籌劃ODM（自有設計貼牌生產）模式，這種純粹生產組合的模式處在整個商品利益鏈的最下端，而且與國外客商議價的能力非常弱。

　　隨著更多企業(yè)加入競爭行列，只能以相互壓價來贏取訂單。還有就是工人工資增加，這是由工人年齡結構、經濟發(fā)展等諸多因素引起的必然結果。但是2010年原料漲價幅度非常大，針對家紡行業(yè)主要是指以棉花漲價為主導的整體原料漲價，嚴重擠壓了生產企業(yè)的利潤空間。以常用的40S棉紗為例，正常年份價格是2.15萬元/噸左右，現在的市場采購價大概在3.1萬元/噸，而且外貿訂單從報價到接到訂單的間隔期為2至6個月不等，這就造成了企業(yè)盈利的不確定性。

　　棉花漲價的原因除了少部分投資炒作的因素外，主要是棉花種植比2009年減少20%，進口棉配額下降，說到底還是與金融危機有關。2009年因為棉花市場需求嚴重下降，棉花價格下降到了歷史的最低點，棉農每畝地的收益只有1000元，而種植其他農作物要遠遠高于棉花，比如辣椒每畝可收益3000多元，到2010年大量棉農開始種植其他作物，造成2010年棉花供應量嚴重不足，再加上棉花短期內需求大漲，大大哄抬了棉花價格。

　　發(fā)展困境：

　　相比國際家紡市場，顯然國內家紡市場受金融危機的影響要小很多。隨著阿拉巴巴、淘寶等網絡銷售先鋒的推動，整個國內的網購市場出現了噴發(fā)，無論是B2C還是C2C也好，都是一片繁榮。當然內銷家紡行業(yè)也是收益者，好多傳統(tǒng)銷售模式的企業(yè)也紛紛轉投網絡銷售、電視購物等新的市場通道，比如羅萊家紡、水星家紡等等都成立了官方購物網站，而且經濟效益非常好，大有媲美傳統(tǒng)銷售通道的勢頭。

　　針對國內市場的欣欣向榮和國外訂單利潤降低的情況下，那么外貿家紡企業(yè)陷入兩難之地，特別是像杭州天綾家紡這樣中型新興企業(yè)。如果繼續(xù)只服務于國外市場，必須要提高盈利能力，才能加強抵抗風險的能力。增加訂單利潤的方法基本上只有兩個：一是擴大規(guī)模，增加與客人的議價能力，像富士通就有很強議價能力。二是自行設計或開發(fā)負責國際客戶需求的產品，對中型企業(yè)來說，設立設計中心或研發(fā)中心，聘請國內外設計師和研發(fā)工程師，尚不具備這樣的實力和財力。但是也有風險，如果國外再次發(fā)生金融危機，主要客人減少訂單怎么辦，工廠規(guī)模擴大后，勢必會有特別強大的客人把工廠的產能用訂單塞滿，別的客人就很難進入，這又會造成客戶單一、產品單一的風險；

　　如果轉向國內市場，還有很多不確定因素：一、經營理念需要轉變，外貿企業(yè)是按照訂單式操作的，內銷市場則是需要開拓市場、自行開發(fā)產品、需要建設品牌。再者，外貿企業(yè)以往并不太關注國內的市場，需要重新認識和分析。二、產品分層不同，外貿企業(yè)專注于家紡產品的某一類，不能馬上套用外貿產品來投放市場、開發(fā)市場。三、銷售通道籌建問題。國內家紡近20年的快速發(fā)展，市場日趨細化，品牌效應開始展現，外貿企業(yè)在品牌市場無法與富安娜、羅萊、水星等國內著名品牌相比，在批發(fā)市場又無法與南通家紡市場的集群效應相比。

　　發(fā)展優(yōu)勢：

　　當然不是中型外貿企業(yè)一無是處，還是有潛在的優(yōu)勢可以發(fā)揮：

　　1、 從整個家紡發(fā)展趨勢來看，生活水平、生活方式決定家紡產品的所有特性，這也就是說，國內的家紡市場是落后于國際的，相應的產品和生產理念也是落后的，很明顯外貿企業(yè)更加緊跟時代。

　　2、 從生產的角度來看，外貿企業(yè)對接國際市場，產品質量控制體系、產品的包裝、物流信息和接收產品設計、開發(fā)信息等要比內銷企業(yè)強。

　　3、 外貿企業(yè)精通于某一大類產品，而內銷企業(yè)更多是綜合性企業(yè)，如果外銷企業(yè)是專家的話，內銷企業(yè)更多的是雜家。隨著社會精細化分工的進一步強化，經濟和生活水平的提高，家紡行業(yè)從耐用消費品將慢慢轉化為快速消費品，從產業(yè)模塊來看將從現在的小而全轉變?yōu)樯�產企業(yè)、物流企業(yè)、銷售企業(yè)和設計策劃企業(yè)模塊化來運作，從產品來看將從綜合性轉變成眾多的單一性、標準化和精細化的產品。這一點外貿企業(yè)又走在前列。

　　突破策略：

　　那么外貿企業(yè)需要采取哪些措施或策略來尋求突破和發(fā)展，以杭州天綾家紡有限公司為例，針對公司目前的實力和對發(fā)展趨勢的預測，他們采取了以下幾方面策略：

　　1、 公司的銷售市場內外結合，60%國際市場+40%國內市場，相應的措施是單獨籌建內銷生產線。

　　2、 產品類別上，依然是發(fā)揮當地羽絨資源和絎縫產業(yè)鏈優(yōu)勢，把羽絨、化纖的被芯類、枕芯類和床墊套類及配套單品做專做強，實施羽絨、化纖被芯的品牌戰(zhàn)略。這也是與浙江省實施的區(qū)域品牌戰(zhàn)略相符合的，比如桐鄉(xiāng)以蠶絲被出名，浦江以水洗絎縫被出名等等。這樣可以集中有限的資源來強化某一類產品，既可提高國際市場的議價能力，又可以把內外銷的產品信息和市場信息融會貫通，內外銷無論從生產還是到產品研發(fā)到市場開拓都是互補。

　　3、 分析國內市場后，公司將網絡銷售和電視購物兩個通道作為今后發(fā)展的重點，特別是網絡銷售。傳統(tǒng)的家紡銷售通道更大的發(fā)展空間在二三級城市，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，羽絨制品在這些市場因為產品本身價值問題暫時還很難開拓，而在一、二線城市的消費主體從60后逐漸過渡到70后、80后甚至90后，這些群體普遍受過高等教育，更喜歡網絡購物。   

　　網絡銷售的主要特點是：1、購物便捷，符合快節(jié)奏的都市生活；2、產品性價比高，由于拋棄了更多的中間環(huán)節(jié)和場租費等固定支出，產品的銷售價格比傳統(tǒng)銷售通道要低得多；3、適合網絡銷售的產品往往屬于新、奇、特產品，又具有標準化、簡潔化的特點，產品的消費周期比較短。

　　4、 具體到營銷模式，公司還是本著“做只做工廠該做的事，賺只賺工廠該賺的錢”的宗旨，采取與外貿訂單同樣的模式，即OEM和ODM貼牌形式。公司的品牌建設是做一個工廠的生產品牌，而不是產品品牌。

　　5、 生產與銷售功能分開，人員分開。以前的生產人員又是銷售員、業(yè)務員，生產安排的整體統(tǒng)籌性不強，生產和銷售的銜接不緊密。為此，公司專門在上海設立辦事處，全權處理所有業(yè)務的開拓、跟蹤和客戶服務，工廠成立計劃部，按照訂單制定生產計劃給生產部門。 上海辦事處主要服務三類客戶：1、外貿直接客戶和外貿公司，接收和安排外貿訂單的所有工作；2、國內家紡品牌的貼牌生產訂單；3、服務更多的購物網站和電視購物公司。