家紡企業(yè)危機(jī)中變革的三大軟肋

　　金融危機(jī)的到來加速了國內(nèi)家紡企業(yè)的變革，無論內(nèi)銷企業(yè)還是外銷企業(yè)都在積極探索生存和發(fā)展之道。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大家都明白，企業(yè)不變革、不尋求新的發(fā)展思路、不催生新的市場、不通過一系列內(nèi)外整頓動(dòng)作來適應(yīng)整體行業(yè)的發(fā)展，無異于坐以待斃，死也會(huì)死得更快、更難看。

      危機(jī)給我們帶來的是切膚之痛，也讓我們把自己從頭到腳認(rèn)認(rèn)真真的審視了一遍，更清楚地認(rèn)識(shí)到我們自身所存在的問題。換個(gè)角度思考，我們應(yīng)該感謝這次危機(jī)的到來，否則若干年后，也許會(huì)更加痛苦。這大概就是危機(jī)帶給我們的真正機(jī)會(huì)吧。如何來把握這次機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)變革呢？作為企業(yè)，我們無法以一己之力來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)家紡行業(yè)的變革，我們能做的只能是希望通過我們自身的變革來引導(dǎo)行業(yè)的健康發(fā)展，如一直熱議的家紡“下鄉(xiāng)”開拓農(nóng)村消費(fèi)市場，這就需要我們根據(jù)農(nóng)村消費(fèi)市場特點(diǎn)來調(diào)節(jié)我們的產(chǎn)品等。因此，變革歸根結(jié)底是要提高企業(yè)的軟實(shí)力，在管理體制、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)組織、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌運(yùn)營等方面增強(qiáng)競爭力，求得長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展空間。

　　在企業(yè)實(shí)際的變革過程中，是否都一帆風(fēng)順呢？筆者認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部變革的過程中，并不如預(yù)期中的那么順利，而是或多或少的都遇到了一些阻礙。大致的分析，一般都存在以下三大主要軟肋。

　　一、文化軟肋，企業(yè)與企業(yè)之間的核心競爭力。

　　未來家紡企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，說白了就是企業(yè)文化與文化之間的競爭。這也是多數(shù)企業(yè)在變革的過程中最頭疼的。怎樣在危機(jī)中認(rèn)識(shí)到自己與他人之間的差距，除了取長補(bǔ)短外，怎樣做才能把自己和他人真正的區(qū)別開，再以新穎獨(dú)特的形式把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開？就算你已經(jīng)清楚認(rèn)識(shí)到自己的不足，又打算采取什么樣的措施來改變呢？這又涉及到：

　�。�1）、找到合適的人才，把人用到點(diǎn)上，才是成功的關(guān)鍵。

　　很多企業(yè)在尋求變革的過程中，總喜歡去請教那些所謂的“專業(yè)”咨詢公司，這也無可厚非，畢竟某某專家也是服務(wù)過某某企業(yè)的，而且告訴你的都是成功案例。我們不能說人家說的不對，或提供的意見不專業(yè)不實(shí)用，只能說對你的企業(yè)可能不太適用。很多專家的意見對我們自己也僅僅是參考，只有你自己才最了解你的企業(yè)和產(chǎn)品。只有企業(yè)里合適的人，才能站在企業(yè)合適的角度縱觀全局，然后通過分析思考，提出合理的變革建議。

　　（2）、高度統(tǒng)一的價(jià)值觀，是未來取得成功的重點(diǎn)。

　　危機(jī)面前，我們一方面要沉著應(yīng)對變幻莫測的市場，一方面又要鞏固企業(yè)的正確的價(jià)值取向。企業(yè)的未來到底應(yīng)該何去何從，甚至要達(dá)到一個(gè)什么樣的終極目標(biāo)？特別是那些做外銷的企業(yè)，一直服務(wù)的是國外市場，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定位，以及企業(yè)的價(jià)值觀念，都有其特殊性。而如今，是堅(jiān)持做外銷，在夾縫中求生存，還是轉(zhuǎn)內(nèi)銷？轉(zhuǎn)內(nèi)銷，企業(yè)的價(jià)值觀該如何定位才能在激烈的內(nèi)銷市場分得一杯羹？

　　作為危機(jī)下的內(nèi)銷企業(yè)，我們的價(jià)值觀是否需要改變？怎樣保持高度的一致性？如何在原有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前市場來豐富我們的價(jià)值觀？

　�。�3）、品牌宣傳的持續(xù)投入，十分有必要。

　　不少企業(yè)在危機(jī)的籠罩下，都分別采取了不同手段來保存實(shí)力，其中，最普遍的就是降薪或裁員。但也有不少企業(yè)在品牌宣傳和廣告上降低了費(fèi)用，甚至是終止宣傳，或變相通過其它途徑做低成本、甚至零成本宣傳。這樣的做法，筆者雖然能了解，但卻不能茍同。降低宣傳成本是可以理解的，但不宣傳的做法是不明智的，至少對品牌的持續(xù)宣傳是不利的。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)未來臨前，企業(yè)與企業(yè)之間的廣告大戰(zhàn)，可謂硝煙彌漫，甚至激烈到讓人覺得企業(yè)不理智。如今，危機(jī)一出現(xiàn)，你就退出先前拼死拼活爭奪來的一席之地，豈不是為對手提供了乘虛而入的機(jī)會(huì)？沒有你的競爭，對手的宣傳就更加游刃有余。任何的品牌，無論多強(qiáng)勢的品牌都需要通過持續(xù)不斷的宣傳，來維持和提高品牌的知名度。

　　二、管理軟肋，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行實(shí)況。

　　這是個(gè)老生常談的話題。內(nèi)部管理有問題的家紡企業(yè)簡直就可以用“數(shù)不勝數(shù)”來形容。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理都或多或少存在著點(diǎn)問題，而且這點(diǎn)兒問題，作為企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)們，也都是心知肚明的。在此，筆者只談兩點(diǎn)關(guān)于管理的軟肋。

　�。�1）、家族式企業(yè)，管理的無奈。

　　基于國內(nèi)家紡企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，實(shí)行家族式管理的企業(yè)實(shí)在是不少。這就給內(nèi)部管理帶來了不少的麻煩。假如企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人具有開明的頭腦和相當(dāng)?shù)男袠I(yè)前瞻眼光，大家的心都能往一處想，力氣都能往一處發(fā)，家族式管理反而有利于企業(yè)的健康發(fā)展；相反，家族成員身為領(lǐng)導(dǎo)，不抱團(tuán)，反而各想各的、各做各的，對企業(yè)的發(fā)展危害就可想而知。且在變革的過程中，由于各持己見，再好的想法也會(huì)因此而擱淺，最終錯(cuò)過最佳的變革時(shí)期。

　�。�2）、團(tuán)隊(duì)凝聚力的缺乏，是致命的。

　　部門與部門之間的配合脫節(jié)，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的合作意識(shí)薄弱，責(zé)任意識(shí)淡漠等等，都是導(dǎo)致管理失敗的重要原因�？匆粋�(gè)企業(yè)有沒有頑強(qiáng)的生命力，首先要看這個(gè)企業(yè)里的員工團(tuán)隊(duì)是什么樣的一群人！缺少凝聚力的團(tuán)隊(duì)是脆弱不堪的，甚至無法稱之為團(tuán)隊(duì)。而沒有責(zé)任感的團(tuán)隊(duì)，比沒有凝聚力的團(tuán)隊(duì)更可怕。在當(dāng)前形式下，家紡企業(yè)尋找變革突圍之路，最首要的就是要整頓自己的團(tuán)隊(duì)，只有行動(dòng)高效、配合默契的團(tuán)隊(duì)才能推動(dòng)企業(yè)迅速變革。這里不光指公司內(nèi)部員工團(tuán)隊(duì)，更包括經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。只有大家都能達(dá)到高度的一致性，才能快速走向成功。

　　三、產(chǎn)品軟肋，缺乏創(chuàng)新就是缺乏競爭力。

　　家紡產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化現(xiàn)象，是個(gè)不爭的事實(shí)。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因，大家也都心中有數(shù)。我們不能把這個(gè)責(zé)任都推說成人才缺乏，國內(nèi)家紡業(yè)的發(fā)展也有一段時(shí)間了，相信優(yōu)秀的家紡設(shè)計(jì)師還是有的。我們應(yīng)當(dāng)多從自身去找原因，譬如，我們的產(chǎn)品定位、過分的追求西方家紡產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格，甚至西方紡織文化等。如果你是做內(nèi)銷的企業(yè)，產(chǎn)品銷量不好，或出現(xiàn)了其他的問題，那么，在這次變革中你就要認(rèn)真考慮國內(nèi)消費(fèi)者到底需要什么的家紡產(chǎn)品？你真的了解國內(nèi)消費(fèi)者的需求嗎？有那么多的中國元素、民族元素，以及五千年的文化底蘊(yùn)，難道國內(nèi)的消費(fèi)者都不感興趣嗎？為什么行業(yè)內(nèi)一直沒有一家規(guī)模像樣的企業(yè)，大膽標(biāo)榜自己的產(chǎn)品是源于中國古老的紡織文化呢？

　　變革需要智慧，但更需要勇氣和魄力，更需要大膽的創(chuàng)新精神。

　　變革，對企業(yè)來說是痛苦的，也是殘忍的。但不變革，我們就會(huì)更加痛苦。