三陽(yáng)牛年策略：危機(jī)守 擇機(jī)動(dòng)

    人常說(shuō)：做紡織難，做高端紡織更難。2008年以前，三陽(yáng)公司遇到過(guò)多種形式、大小不一的困難，付出了很多，同樣也損失了很多，但在2008年至今，三陽(yáng)更多的是考慮的公司生存問(wèn)題。

    眾所周知，這次金融風(fēng)暴來(lái)勢(shì)兇猛，世界經(jīng)濟(jì)前景堪憂，為挽救瀕于崩潰的金融體系、避免世界經(jīng)濟(jì)陷入深度衰退，美國(guó)、歐盟和日本、中國(guó)等國(guó)家共斥資約2萬(wàn)億美元救市，全球各主要央行聯(lián)手多次大幅降息以提振市場(chǎng)信心。有人說(shuō)，此次金融危機(jī)將是紡織行業(yè)的一次大變革，是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一次大的機(jī)遇，正所謂：躍升躍升，躍過(guò)難關(guān)就提升。那么，就當(dāng)前形勢(shì)來(lái)說(shuō)，什么樣的企業(yè)在此次金融危機(jī)面前會(huì)比較危險(xiǎn)，三陽(yáng)公司該如何應(yīng)對(duì)此次危機(jī)，以及今后的打算是什么呢？

    受沖擊最為嚴(yán)重的企業(yè)

    短期內(nèi)迅速發(fā)展的企業(yè)

    在短期內(nèi)速速發(fā)展，并形成較大規(guī)模的企業(yè)會(huì)受到較大的沖擊。因?yàn)�，在短期�?nèi)迅速膨脹的企業(yè)，主要的融資方式為銀行貸款，并且出現(xiàn)短融長(zhǎng)投，固定資產(chǎn)占用資金量大，負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理。三陽(yáng)公司就屬于這種企業(yè)，在短短幾年的時(shí)間，三陽(yáng)投入了近20個(gè)億，實(shí)力進(jìn)入全國(guó)紡織行業(yè)前50強(qiáng)，看似發(fā)展迅猛，但卻是受到金融危機(jī)影響較為嚴(yán)重的。

    連環(huán)擔(dān)保融資型企業(yè)

    何謂連環(huán)擔(dān)保？為了從銀行貸到資金，大多數(shù)民企尤其是中小民企采取的是連環(huán)擔(dān)保的方式，就是我給你擔(dān)保貸款，你給他擔(dān)保，如此連環(huán)，企業(yè)相互取暖，雖給人以聯(lián)合做大的感覺(jué)，但這種擔(dān)保貸款方式有點(diǎn)像三角債，一損俱損，一個(gè)企業(yè)如出現(xiàn)難以還貸的問(wèn)題，其他企業(yè)都得受株連。連環(huán)擔(dān)保融資方法的危險(xiǎn)性是毋庸置疑的，它會(huì)導(dǎo)致企業(yè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的高危態(tài)勢(shì)。

    涉足于資本市場(chǎng)的企業(yè)

    大家都知道，本次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)是從資本市場(chǎng)開(kāi)始的，同樣資本市場(chǎng)受到的影響也是最早和最嚴(yán)重的。多元化的發(fā)展，尤其是投資于資本市場(chǎng)，在短期內(nèi)可能獲得不小的收益，但此次金融到來(lái)，帶來(lái)的損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們的收益。

    純外向型企業(yè)

    受金融危機(jī)影響，外貿(mào)進(jìn)出口增幅回落較快，依靠單一外向型企業(yè)在國(guó)際銷(xiāo)售急速萎縮后，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有沒(méi)有立足之地，那受到的影響也是毀滅性的。

    以上四類(lèi)企業(yè)是在此次金融危機(jī)下受到影響最為嚴(yán)重的企業(yè)，三陽(yáng)公司也屬于其中之一，所以此次金融危機(jī)嚴(yán)重影響了公司的正常管理和發(fā)展。

    困境時(shí)，應(yīng)對(duì)是關(guān)鍵

    堅(jiān)持高端定位不改變:三陽(yáng)公司自建廠以來(lái)就確定為生產(chǎn)少量產(chǎn)品服務(wù)于少量客戶，也就是高端定位。經(jīng)過(guò)近六年的發(fā)展和調(diào)整，雖然在經(jīng)營(yíng)高端市場(chǎng)的過(guò)程中走了很多彎路，也受到了較大的損失，但是三陽(yáng)的戰(zhàn)略定位沒(méi)有變動(dòng)，也就是既定目標(biāo)沒(méi)有受到外界的影響而發(fā)生質(zhì)變。

    很多紡織企業(yè)，在金融危機(jī)到來(lái)之時(shí)，放棄了自我定位，由高端轉(zhuǎn)為中低檔紗線的生產(chǎn)，雖然能在短期內(nèi)產(chǎn)生一定的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和生存優(yōu)勢(shì)，但這種戰(zhàn)略性的調(diào)整，只能保生存，但在今后的發(fā)展過(guò)程中就會(huì)出問(wèn)題。金融危機(jī)作為周期性的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行階段，當(dāng)危機(jī)見(jiàn)底時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)只能維持在調(diào)整后的生產(chǎn)狀態(tài)，就是大家常說(shuō)的：由好變壞易，由壞變好難。

    在2007年年底，三陽(yáng)公司感覺(jué)到來(lái)自金融危機(jī)帶來(lái)的市場(chǎng)緊迫和金融壓力，所以在金融危機(jī)初期就開(kāi)始著手于公司的內(nèi)部改革，“非常時(shí)期，戰(zhàn)略保守、戰(zhàn)術(shù)升級(jí)”工作理念的提出，以及在2008年進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整、營(yíng)銷(xiāo)模式調(diào)整、減員增效、質(zhì)量工資、品牌推廣、節(jié)能降耗、制衡機(jī)制等戰(zhàn)術(shù)升級(jí)措施，雖然變革多，調(diào)整波及面廣，但是高端定位的戰(zhàn)略沒(méi)有動(dòng)搖。

    2007年，三陽(yáng)公司生產(chǎn)的高支高密精梳紗線榮獲“中國(guó)名牌”產(chǎn)品榮譽(yù)稱號(hào)，在全國(guó)，幾萬(wàn)家紡織企業(yè)中，僅有16家企業(yè)榮獲此產(chǎn)品稱號(hào)。這既是對(duì)三陽(yáng)的認(rèn)可，也是對(duì)三陽(yáng)堅(jiān)持高端定位的肯定。在行業(yè)中，榮獲此殊榮的企業(yè)中，最早建廠的有114年的歷史，而三陽(yáng)紡織僅用了4年多一點(diǎn)的時(shí)間。

    管理和發(fā)展

    經(jīng)營(yíng)企業(yè)，管理和發(fā)展是兩個(gè)永恒的主題，兩者之間相互依存。

    慢發(fā)展：所謂慢發(fā)展就是放緩發(fā)展腳步，危機(jī)守、擇機(jī)動(dòng)，尋找符合產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向的項(xiàng)目來(lái)發(fā)展。

    2009年，三陽(yáng)公司準(zhǔn)備上兩個(gè)項(xiàng)目：一是緊密紡技術(shù)改造，二是200臺(tái)倍捻深加工二期項(xiàng)目。

    這兩個(gè)項(xiàng)目都是在認(rèn)真分析國(guó)家和產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向之后，按照當(dāng)前紡織行業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)形勢(shì)，以促進(jìn)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升，促進(jìn)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力為提升和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)提升為目的的改革。

    其中，緊密紡改造工程代表了紡織行業(yè)的一次革命。三陽(yáng)公司深刻分析了中國(guó)乃至世界紡織行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和緊密紡的市場(chǎng)前景，當(dāng)緊密紡生產(chǎn)基地建成后，三陽(yáng)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也將發(fā)生翻天覆地的變化。這一工程符合國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)技術(shù)改造和加強(qiáng)技術(shù)改造和自主品牌建設(shè)的導(dǎo)向。

    倍捻深加工二期項(xiàng)目無(wú)論產(chǎn)能規(guī)模還是產(chǎn)品檔次，在全球都是首屈一指。此項(xiàng)規(guī)模的調(diào)整旨在加快結(jié)構(gòu)升級(jí)，促進(jìn)三陽(yáng)公司高技術(shù)化建設(shè)和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，而且還會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)三陽(yáng)紡織的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌影響力。

    現(xiàn)在，三陽(yáng)進(jìn)行的是準(zhǔn)備工作，在下半年項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)后，公司將選擇最好的時(shí)機(jī)進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)作。

    動(dòng)管理：在公司內(nèi)部機(jī)制、模式和標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)方面進(jìn)行運(yùn)作。

    困難困難，困在原地就是難。在困難時(shí)期，如果縮手縮腳，一味的保守，那必將是原地等死�，F(xiàn)在這種狀態(tài)之下，就如同于博弈，意志力和信心是至關(guān)重要的。企業(yè)雖然成立時(shí)間晚，但是在意志力方面并不欠缺，而信心就需要在三陽(yáng)的變革中慢慢培養(yǎng)。

    2008年是三陽(yáng)公司的改革年，公司從組織架構(gòu)、工資結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)模式和人員配置等多個(gè)方面進(jìn)行改革，將產(chǎn)供銷(xiāo)人財(cái)物進(jìn)行了打亂重組，目的是為了讓公司的每一位員工的思維動(dòng)起來(lái)，不沉溺于形式。同時(shí)，改革的最終目的還是為了整合和優(yōu)化結(jié)構(gòu)，讓公司的生產(chǎn)和發(fā)展充滿活力，同樣，當(dāng)員工的崗位受到威脅時(shí)，員工才會(huì)顯示其較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

    組織體的運(yùn)營(yíng)需要潤(rùn)滑劑，而組織管理的本質(zhì)是制造興奮點(diǎn)。所以，在組織體運(yùn)行的過(guò)程中，管理者要不斷的變革機(jī)制方法，不斷優(yōu)化流程思路，不斷調(diào)整人事框架和職能分工，獎(jiǎng)罰分明，使其主動(dòng)、積極地開(kāi)展工作。越是在產(chǎn)業(yè)形勢(shì)極不穩(wěn)定的非常時(shí)期，企業(yè)越是要變，以萬(wàn)變應(yīng)萬(wàn)變，不斷改革管理機(jī)制、完善制度流程，推進(jìn)管理升級(jí)。

    快學(xué)習(xí)：加強(qiáng)對(duì)政策、行業(yè)和財(cái)政等形勢(shì)的研究，獲取其中的有力信息，以便于企業(yè)做出更有力的決策。

    對(duì)于三陽(yáng)公司內(nèi)部而言，思想的溝通是比較關(guān)鍵的問(wèn)題之一。當(dāng)外部當(dāng)前局勢(shì)和內(nèi)部發(fā)展理念合理的結(jié)合，三陽(yáng)的隊(duì)伍才更顯戰(zhàn)斗力。

    什么是生產(chǎn)力，落地執(zhí)行就是生產(chǎn)力，2008年，三陽(yáng)公司按照管理職能和事務(wù)職能相分離的原則，在內(nèi)部強(qiáng)化了制衡模式的建立。確立了體系部、品管部和貿(mào)管部的監(jiān)督制衡地位，分別對(duì)管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)三大系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)控和制衡。

    2009年提出新的理念，以“主動(dòng)改革，關(guān)注執(zhí)行”為工作重心，堅(jiān)持“量化指標(biāo)、細(xì)化職責(zé)、強(qiáng)化制衡”的工作思路；聚焦客戶、聚焦指標(biāo)、聚焦考核；關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注金融、關(guān)注技術(shù)改造；強(qiáng)化制衡，推進(jìn)機(jī)制改革，以機(jī)制促執(zhí)行。

    什么樣的思維方式，就會(huì)有怎么樣的企業(yè)，思維變化快，企業(yè)才會(huì)走的更遠(yuǎn)。三陽(yáng)公司從無(wú)到有，再到逐步強(qiáng)大，重要的是用差異化的經(jīng)營(yíng)理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全國(guó)紡織形勢(shì)一片慘淡的境況之下，它的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力也不斷被突顯出來(lái)。