“亞光”外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷 華麗的轉(zhuǎn)身

    “亞光”毛巾在逐鹿國際市場是成功的，30年間，已累計(jì)生產(chǎn)中高檔毛巾50億條，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯20億美金；是國內(nèi)第一個(gè)將總部移到美國紐約第五大道的家紡企業(yè)，成功收購美國品牌，在歐美高端市場上實(shí)現(xiàn)65%的市場占有率。

　　在當(dāng)前面臨嚴(yán)峻的出口形勢的情況下，“亞光”在不斷鞏固國際市場上已有的優(yōu)勢的同時(shí)，也做好了從外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的戰(zhàn)略性的準(zhǔn)備。外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，亞光家紡正在進(jìn)行一次華麗的轉(zhuǎn)身。

　　第一步：轉(zhuǎn)變思想

　　中國外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)，有個(gè)通病：思想上還是以對外貿(mào)易的訂單形式展開，用外貿(mào)的思路做內(nèi)銷。外貿(mào)和內(nèi)銷本質(zhì)的區(qū)別在，外貿(mào)僅僅是產(chǎn)品的提供者，而內(nèi)銷除了是產(chǎn)品的提供者之外，更是營銷策略和品牌價(jià)值的提供者。消費(fèi)者買的產(chǎn)品不僅僅具有使用價(jià)值，也同時(shí)包含著以物質(zhì)為載體的精神價(jià)值，僅僅以訂單制來形成對中國的銷售體系的建立，是不太現(xiàn)實(shí)的。而思想的轉(zhuǎn)變，恰恰是中國大量外銷企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中最大的障礙。

　　亞光在從外銷向內(nèi)銷轉(zhuǎn)變的過程中，也經(jīng)歷了思想的陣痛，但是，值得驕傲的是：他們在最短的時(shí)間內(nèi)，建立起了內(nèi)銷以服務(wù)客戶為方向的思想體系。董事長王延平表示：只有服務(wù)好客戶，服務(wù)好消費(fèi)者，才能實(shí)現(xiàn)客戶對你的忠誠，才能實(shí)現(xiàn)你和客戶間良好的價(jià)值發(fā)展，亞光必須在內(nèi)銷過程中，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。

　　第二步：營銷體系重組

　　內(nèi)銷和外貿(mào)組織體系的建設(shè)有很大的差異：外貿(mào)組織體系，采用的是大區(qū)域訂單制度，如在對客戶系統(tǒng)進(jìn)行劃分時(shí)，以歐洲區(qū)域、北美區(qū)域、大洋洲區(qū)域等大區(qū)域進(jìn)行劃分，一個(gè)龐大的區(qū)域，往往僅僅由少數(shù)幾個(gè)人實(shí)現(xiàn)服務(wù)，而主要的工作內(nèi)容則是，通過搜索尋找到潛在的客戶––通過電子郵件確立客戶的需求––通過雙方合同的建立確立起合作的關(guān)系––通過制造對方所需要的產(chǎn)品確立貿(mào)易的產(chǎn)生。在外貿(mào)體系中，組織建立是為了保障生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品而創(chuàng)立的；但是作為內(nèi)銷體系，客戶需要的不僅是產(chǎn)品本身，更需要的是賣給最終消費(fèi)者的方法。中國的經(jīng)銷商不論從資金、組織、資源、策略還是意識等方面，往往處于比較被動的狀態(tài)，如果沒有有效的策略指導(dǎo)和市場服務(wù)體系，經(jīng)銷商將更加茫然，也正因?yàn)槿绱�，�?nèi)銷體系的組織架構(gòu)往往比外銷體系復(fù)雜，從銷售體系的建立(這是企業(yè)和客戶之間的貿(mào)易關(guān)系的部門)，到市場體系的建立(這是情報(bào)收集與市場策略的發(fā)起部門，相當(dāng)于企業(yè)及經(jīng)銷商的參謀部)，到結(jié)算體系的修正(這是企業(yè)意識變革的重要方面，建立信用賬期體系，是內(nèi)銷的偉大變革)，是一個(gè)企業(yè)，是否已經(jīng)決定轉(zhuǎn)變觀念進(jìn)行內(nèi)銷和能否內(nèi)銷成功的基本保障。

　　亞光在內(nèi)銷體系的建立中，進(jìn)行了連續(xù)的三級跳：一是單獨(dú)成立內(nèi)貿(mào)部門：在2004年，亞光成立內(nèi)貿(mào)部。亞光的思路是，找到在中國適銷對路的產(chǎn)品，只有消費(fèi)者喜歡的，才是亞光的內(nèi)銷系統(tǒng)所選擇的。從設(shè)計(jì)研發(fā)，到情報(bào)收集，到客戶逐步拓展，亞光在三年前走出了艱難的第一步。二是構(gòu)建營銷中心。在深刻認(rèn)識到內(nèi)銷以服務(wù)為導(dǎo)向的重要性后，亞光將內(nèi)貿(mào)部進(jìn)行了升級，構(gòu)建了以集團(tuán)副總經(jīng)理為負(fù)責(zé)人的營銷中心，而同時(shí)更在體系中增加了包括產(chǎn)品組、設(shè)計(jì)組、市場督導(dǎo)組三個(gè)職能部門，以確保在服務(wù)客戶的過程中，能應(yīng)對客戶的需求，解決客戶在市場上的各類問題。三是完善營銷中心職能。在公司確定要“成為中國中高端毛巾的領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，進(jìn)一步優(yōu)化和完善了組織架構(gòu)，將營銷中心升級為“大中華區(qū)域總部”，設(shè)立市場部門，從市場策略和品牌構(gòu)建兩個(gè)方面持續(xù)發(fā)力，而同時(shí)為了便利經(jīng)銷商的管理，從集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了結(jié)算方式的優(yōu)化，大大降低了產(chǎn)品的出廠成本，使企業(yè)有更多的能力和費(fèi)用投入到市場建設(shè)的過程中。

　　第三步：構(gòu)建以品牌為核心的價(jià)值體系

　　外貿(mào)企業(yè)，往往只能將產(chǎn)品的價(jià)值定義在本身所具有的價(jià)值上，就是為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品，產(chǎn)品的價(jià)值更多的體現(xiàn)在：工藝、款式、色彩等方面。但是在對內(nèi)銷售的過程中，消費(fèi)者并不是產(chǎn)品的專家，他們購買的更多的是自己需求的解決方案，產(chǎn)品不過是解決方案的載體，購買某個(gè)產(chǎn)品，所需要的不僅是產(chǎn)品本身，更需要產(chǎn)品所包含的生活方式，這就是價(jià)值觀的體現(xiàn)。而價(jià)值觀的建立，恰恰是品牌建設(shè)的核心工作。亞光在轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的過程中，注意到“消費(fèi)者從選擇產(chǎn)品本身到選擇需求解決方案”的差別，提出了品牌價(jià)值體系建立的三個(gè)原則：一是“好毛巾，亞光造”是亞光品牌的核心價(jià)值。亞光承諾：絕不在降低產(chǎn)品品質(zhì)上做文章，好品牌是要好品質(zhì)來保障的。二是堅(jiān)持以活動推廣為核心的品牌價(jià)值傳導(dǎo)模式。亞光注重公關(guān)活動的應(yīng)用，為消費(fèi)者構(gòu)建出一個(gè)安全健康的整體家居衛(wèi)浴的平臺。三是堅(jiān)持品牌經(jīng)營，在渠道上有所區(qū)隔和選擇。毛巾在中國，是屬于低品牌效應(yīng)低關(guān)注度半耐用消費(fèi)品，消費(fèi)者對毛巾選擇的品牌意識較為淡薄。因此，毛巾常規(guī)的渠道在商超和批發(fā)流通領(lǐng)域，而作為高端毛巾的領(lǐng)導(dǎo)者，亞光提出對渠道建設(shè)過程中，選擇專賣體系和高端商場專柜體系的模式，對于經(jīng)銷商選擇。亞光準(zhǔn)備在2008年面向全國扶持100個(gè)金牌經(jīng)銷商，通過亞光學(xué)院的建立和對目標(biāo)客戶免費(fèi)鋪貨的形式，使亞光的經(jīng)銷商獲得真正的利益和發(fā)展。

　　在眾多外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)中，亞光具有自己獨(dú)特的方面。在面對中國眾多企業(yè)外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的格局下，亞光的華麗轉(zhuǎn)身，將對更多的企業(yè)是一個(gè)借鑒，當(dāng)新的變革在亞光完成的時(shí)候，亞光也必然重新實(shí)現(xiàn)王者歸來的真正夢想：讓消費(fèi)者受益，讓經(jīng)銷商受益，讓企業(yè)在多贏的格局下順利成長。