家紡企業(yè)的藍(lán)海之道？

　　2007年紡織行業(yè)匯率上升了7個(gè)點(diǎn)、勞動(dòng)力成本增加了20%、出口退稅下調(diào)了2個(gè)點(diǎn)、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個(gè)季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，超過(guò)2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤(rùn)率，這些企業(yè)的平均利潤(rùn)率只有0.61%，總虧損額達(dá)到99億。

 

　　到了2008年，隨著宏觀調(diào)控和銀根的緊縮，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》報(bào)道，紡織行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩危機(jī)爆發(fā)，將有1/3企業(yè)面臨倒閉。

 

　　基于這樣的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，家紡企業(yè)相對(duì)于出口紡織企業(yè)來(lái)講，是幸福的。但是，三五年之后，中國(guó)家紡行業(yè)將進(jìn)入慘烈的紅海戰(zhàn)，作為有先見(jiàn)之明的家紡企業(yè)，應(yīng)該如何避免紅海，從而進(jìn)入藍(lán)海呢？

 

　　第一，首要應(yīng)考慮贏利模式的創(chuàng)新

 

　　在任何產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，利潤(rùn)區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤(rùn)就會(huì)離開(kāi)那里。

 

　　同樣，在國(guó)內(nèi)紡織服裝業(yè)，利潤(rùn)轉(zhuǎn)移也在時(shí)時(shí)發(fā)生。眾所周知的是，隨著生產(chǎn)的同質(zhì)化，紡紗、織布、服裝生產(chǎn)等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)已經(jīng)非常微薄，而利潤(rùn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了其他環(huán)節(jié)。我們來(lái)看一些在紡織行業(yè)進(jìn)行贏利模式創(chuàng)新的例子，從它們的成功中去領(lǐng)會(huì)贏利模式創(chuàng)新對(duì)于家紡企業(yè)的重要性：

 

　　PPG是充分利用了網(wǎng)絡(luò)信息的改變而將襯衫市場(chǎng)與網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)行結(jié)合，確定了“服務(wù)器專賣”的獨(dú)特營(yíng)銷模式，主攻品牌、產(chǎn)品、客戶，將生產(chǎn)進(jìn)行外包，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)、渠道模式改變了傳統(tǒng)襯衫的銷售格局。

 

　　萊卡本身是一種纖維，做原料纖維的常規(guī)模式就是遠(yuǎn)離消費(fèi)者、埋頭做研發(fā)、以噸為計(jì)算單位進(jìn)行價(jià)格談判、一個(gè)永遠(yuǎn)的訂單接受者……

 

　　但是，萊卡卻賣出了不一樣的模式。萊卡發(fā)現(xiàn)：工業(yè)產(chǎn)品靠產(chǎn)品質(zhì)量以維持價(jià)差，不過(guò)占到10%，而靠品牌性支撐價(jià)差水平要占到40%。也就是說(shuō)，萊卡發(fā)現(xiàn)行業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到了纖維品牌上去了。

 

　　于是，萊卡提出了“引發(fā)下游，帶動(dòng)上游”的戰(zhàn)略�！耙�發(fā)下游”，就是萊卡從原料商變?yōu)槠放粕�，推�?dòng)服裝經(jīng)銷商和服裝消費(fèi)者；“帶動(dòng)上游”，就是萊卡通過(guò)對(duì)下游的掌握來(lái)帶動(dòng)上游服裝企業(yè)和面料商。

 

　　換句話講，“引發(fā)下游，帶動(dòng)上游”，就是萊卡左手推動(dòng)消費(fèi)者和經(jīng)銷商，右手拉住大面料生產(chǎn)商、服裝生產(chǎn)商，從而牢牢地成為一條長(zhǎng)長(zhǎng)價(jià)值鏈的兩頭控制者，取得了巨大的成功。

 

　　再比如，我們大多的出口型紡織企業(yè)所做的，要么是依靠低成本生產(chǎn)進(jìn)行出口，要么是為別人做OEM，這樣的經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了其利潤(rùn)的微薄。

 

　　與之相反，江蘇安揚(yáng)時(shí)裝公司，卻以O(shè)DM(原始設(shè)計(jì)制造商)為主戰(zhàn)場(chǎng)，凈利潤(rùn)率達(dá)到了35%以上，這在服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，可以稱之為奇跡。創(chuàng)造這種奇跡的，僅是因?yàn)榘矒P(yáng)具備國(guó)際影響的原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力，它充分挖掘了企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)等方面的創(chuàng)新能力，并賦予其品牌深厚的文化內(nèi)涵以提升其附加值。

 

　　通過(guò)以上三個(gè)案例，我們的家紡企業(yè)，是否會(huì)得到一些啟示？

 

　　在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開(kāi)商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

 

　　要做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，再依靠以前那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就希望包打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去尋找行業(yè)價(jià)值鏈里利潤(rùn)最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出自己新的利潤(rùn)模式，如此，方才能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握先機(jī)。

 

　　否則，如果僅僅希望依靠產(chǎn)品打天下，其結(jié)果多半是一敗涂地。因?yàn)椋�不管在家紡的哪一個(gè)門類，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)非常激烈，這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要一種新的商業(yè)模式。