服裝企業(yè)：危機5S原則的分析

　　企業(yè)在運營中會遇到各種各樣的危機，首先有自然界的無征兆災(zāi)害、社會的政治風(fēng)波、媒體效應(yīng)、市場變化 ,法律　糾紛等諸多方面的各種危機。其次也有來自于市場供應(yīng)鏈、生產(chǎn)訂單、人力資源、銷售與財務(wù)等各個環(huán)節(jié)的危機。但是不管是哪種起源的危機，一旦發(fā)生就會促使企業(yè)內(nèi)部和外部產(chǎn)生恐懼和疑惑,就將會在企業(yè)公共關(guān)系上導(dǎo)致失衡與危機。    

 

　　例如：2007年是我國宏觀政策出臺最多的一年，也是對我國的紡織及服裝產(chǎn)業(yè)影響最大的一年。07年紡織及服裝行業(yè)由于人民幣的大幅升值、原材料的價格上漲、出口退稅的下調(diào)、新勞動法的實施等等諸多因素的影響，我國的服裝及相關(guān)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了空前絕后的一系列重大問題，比如服裝價格的嚴(yán)重“縮水”，廉價勞動力優(yōu)勢的逐漸消失，服裝產(chǎn)業(yè)的利潤越來越薄弱。那么服裝界面對諸多的棘手問題該如何扭轉(zhuǎn)乾坤？如何化解或?qū)⑽�機降到最低呢？　

 

　　關(guān)鍵點公關(guān)董事長游昌喬先生通過十年積累，創(chuàng)導(dǎo)出危機公關(guān)5S原則，既填補了我國危機管理理論研究的空白，同時成功幫助眾多企業(yè)從容應(yīng)對危機，化危為機�！�

 

　　1、承擔(dān)責(zé)任原則(SHOULDER THE MATTER)　　北風(fēng)對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認(rèn)為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風(fēng)向太陽挑戰(zhàn)：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始后，北風(fēng)使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風(fēng)使行人緊緊裹住自己的衣服。風(fēng)刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風(fēng)不得不承認(rèn)失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地?zé)崞饋恚�脫掉了外衣，行人的外衣就是公眾對企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風(fēng)和太陽則是企業(yè)使用的不同手段。記�。郝�暖的太陽比凜冽的北風(fēng)更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣�！　�

 

　　危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任�！　�實際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿稈，對企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業(yè)絕對不能選擇對抗，態(tài)度至關(guān)重要�！�

 

　　　"諾"是強生公司生產(chǎn)的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強生公司主打產(chǎn)品之一，年銷售額達4.5億美元。在二十世紀(jì)八十年代，強生公司曾面臨一場生死存亡的"中毒事件"危機：1982年9月29日至30日，芝加哥地區(qū)有人因服用"泰諾"止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數(shù)字增至2000人(實際死人數(shù)為7人)。一時輿論大嘩。 "泰諾"膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。面對這一危急局面，由公司董事長為首的七人危機管理委員會果斷地砍出了"四板斧"，這四板斧環(huán)環(huán)相扣，命中要害�！�

 

　　第一板斧：在全國范圍內(nèi)立即收回全部"泰諾"止痛膠囊，價值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。　　

 

　　第二板斧：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。　　

 

　　第三板斧：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時間內(nèi)對全國收回的膠囊進行抽檢，并向公眾公布檢查結(jié)果。

 

　　第四板斧：為"泰諾"止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規(guī)模的記者招待會。會議由公司董事長伯克親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待"泰諾"事件，然后介紹該公司率先實施"藥品安全包裝新規(guī)定"，推出"泰諾"止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺、電臺和報刊就"泰諾"膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道�！　∈聦嵣�，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條："公眾和顧客的利益第一"。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，《華爾街周刊》評論說："強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔(dān)巨大的損失。"　　正是由于約翰遜公司在"泰諾"事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內(nèi)，"泰諾"止痛藥又重振山河，占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負(fù)責(zé)的企業(yè)形象。由于其出色的危機管理，強生公司獲得了美國公關(guān)協(xié)會授予的最高獎--銀砧獎。　

 

 

　　2、真誠溝通原則(SINCERITY)一天，鳥的王國舉行盛大舞會。一只母雞覺得自已長相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當(dāng)晚她大出風(fēng)頭。但正當(dāng)她興高彩烈地跳舞時，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平!.企業(yè)處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指"三誠"，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這"三誠"，則一切問題都可迎刃而解。1、誠意。在事件發(fā)生后的第一時間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費者的同情和理解。2、誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。3、誠實。誠實是危機處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊�！　�

 

　　1973年8月，英國的《新國際主義者》發(fā)布一份報告稱，"據(jù)統(tǒng)計資料表明，只有2%的母親由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母親是因為不在家而不能哺育。這些食品公司為了商業(yè)利益而片面宣傳其產(chǎn)品的母乳的替代作用，發(fā)展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營養(yǎng)不良、疾病或死亡"。由此引發(fā)抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運動，這場抵制運動以"維護母乳喂養(yǎng)"為主旨，反對以雀巢公司為代表的世界食品工業(yè)企業(yè)不負(fù)責(zé)任地在發(fā)展中國家大量傾銷嬰兒食品和嬰兒牛奶。　　雀巢公司的決策者對采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。結(jié)果被告因沒有足夠的證據(jù)支撐其"雀巢公司是嬰兒殺手"的觀點而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運動的全面爆發(fā)。美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲甚至稱"抵制雀巢產(chǎn)品"運動是"有史以來人們向大型跨國公司發(fā)起的一場最為激烈和最動感情的戰(zhàn)斗"。直到1980年末，雀巢公司才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請世界著名的公關(guān)專家帕根為公關(guān)顧問。帕根把工作重點放在抵制情緒最嚴(yán)重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權(quán)威性的聽政委員會，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學(xué)常識，在華盛頓還成立了雀巢營養(yǎng)學(xué)協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡市場推廣和營養(yǎng)常識普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽。這場長達十年的抵抵制運動讓雀巢付出了沉重的代價，僅嬰兒乳制品一項直接損失就達4000萬美元之巨。

 

 

　　3、速度第一原則(SPEED) 　　公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。　　公牛便用角去撞那座墻，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的脅部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。　　公牛醒來后，傷痕累累，卻無計可施。老鼠卻對著洞外說："大人物不一定都能勝利。有些時候，微小低賤的東西更利害些。"　　公牛雖然強大，但卻因行動遲緩飽受老鼠的折磨。危機應(yīng)對同樣如此。如果你沒有極快的反應(yīng)速度，即使你有多強的實力，你都會招致災(zāi)難。　　

 

 

　　好事不出門，壞事行千里。在危機出現(xiàn)的最初12-24小時內(nèi)，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是這次危機的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道�！　∫虼斯�司必須當(dāng)機立斷,快速反應(yīng)，果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而，迅速控制事態(tài),否則會擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵�！�

 

　　1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場災(zāi)難。美國的各個角落都在傳說，在罐裝百事可樂內(nèi)接連出現(xiàn)了注射器和針頭。甚至有人活靈活現(xiàn)地描述針頭如何刺破了消費者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美國，人們立刻把此事與傳染艾滋病聯(lián)系起來。一時間，許多超級市場把百事可樂紛紛從貨架上撤走。百事可樂公司及時、迅速、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費者道歉，并感謝她對百事可樂的信任,還給予其一筆可觀的獎金以示安慰,并邀請其到生產(chǎn)線上參觀，使其確信百事可樂質(zhì)量可靠。另一方面百事可樂公司不惜代價買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復(fù)進行辟謠宣傳，并播放百事可樂罐裝生產(chǎn)線和生產(chǎn)流程錄像，使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經(jīng)過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒后便立即注入百事可樂飲料，隋之封口，整個過程在數(shù)秒鐘之內(nèi)完成,使消費者看到任何雇員要在數(shù)秒鐘之內(nèi)將注射器和針頭置于罐中都是不可能的.隨后百事可樂公司通過與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領(lǐng)導(dǎo)人共同出現(xiàn)在電視熒屏上，事實得以澄清�！　∮捎诎偈驴蓸饭�司及時地把真相告知公眾，其聲譽很快地得到恢復(fù)，公眾對其產(chǎn)品也就更加信賴,百事可樂不僅沒有在危機中毀滅,相反在危機中更得到了提升�！�