博洋戰(zhàn)略　家紡巨頭的創(chuàng)新之道

　　"博洋的''三大創(chuàng)新''戰(zhàn)略看似簡(jiǎn)單，但爆發(fā)力驚人！"盤點(diǎn)2006年，寧波博洋集團(tuán)董事長(zhǎng)戎巨川對(duì)其品牌、產(chǎn)業(yè)與商業(yè)三大創(chuàng)新戰(zhàn)略極為推崇。

　　2006年，博洋集團(tuán)的服裝、家紡板塊銷售同比增長(zhǎng)85%，成為國(guó)內(nèi)紡織服裝業(yè)的新亮點(diǎn)。目前，它在安徽宿州建立紡織服飾物流基地，為其快速增長(zhǎng)的家紡、服飾板塊提供了保障。此外，該集團(tuán)還啟動(dòng)新一輪"品牌商業(yè)"計(jì)劃，在長(zhǎng)三角一帶拓展商超零售業(yè)態(tài)，志在掌控一條屬于自己的商業(yè)鏈。

　　最近，博洋集團(tuán)擁有的"博洋家紡"、"唐獅"品牌被世界品牌實(shí)驗(yàn)室分別評(píng)估為30.89億元、29.74億元，并雙雙入圍中國(guó)500個(gè)最具價(jià)值品牌榜。這是國(guó)內(nèi)唯一一家一個(gè)公司兩大品牌先后入選的企業(yè)。

　　品牌創(chuàng)新：多元之變

　　作為中國(guó)家紡第一品牌創(chuàng)始人，戎巨川見(jiàn)證了博洋集團(tuán)的前世今生。

　　1982年，戎巨川畢業(yè)于浙江工學(xué)院寧波分院，被分配至瀕臨倒閉的永豐布廠。4年后，年僅23周歲的他出任廠長(zhǎng)，依靠與上海一家企業(yè)聯(lián)營(yíng)起死回生。1989年，布廠產(chǎn)品大量積壓，他果斷選擇開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)司米童裝面料，當(dāng)年就創(chuàng)利100萬(wàn)元。后來(lái)，不少企業(yè)紛紛上馬開(kāi)司米童裝面料，他力排眾議進(jìn)軍家紡內(nèi)銷市場(chǎng)，并成功樹(shù)立了家紡第一品牌。

　　"每一次危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，我都把它當(dāng)作一次崛起的機(jī)會(huì)。"他說(shuō)。1990年代末，國(guó)內(nèi)、國(guó)際紡織市場(chǎng)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻，戎巨川考慮轉(zhuǎn)型。

　　這一次，他看中了休閑服裝行業(yè)--當(dāng)時(shí)，寧波的服裝產(chǎn)業(yè)在全國(guó)可謂聲名顯赫：杉杉、雅戈?duì)�、羅蒙都是國(guó)內(nèi)服裝界的"大佬"，但除正裝西服、襯衫外，沒(méi)有其他的服飾產(chǎn)業(yè)。戎巨川敏感的意識(shí)到，當(dāng)人均GDP開(kāi)始向3000美元進(jìn)軍的時(shí)候，服飾休閑化趨勢(shì)不可阻擋。正是基于這樣精準(zhǔn)的判斷，他決定將唐獅品牌打造成為一個(gè)大眾化休閑品牌。

　　"唐獅要堅(jiān)持做中國(guó)服裝界的''可口可樂(lè)''"，戎巨川說(shuō)，可口可樂(lè)價(jià)廉質(zhì)優(yōu)，因?yàn)榇�表了美�?guó)先進(jìn)文化，成為富人、窮人共享品牌。唐獅也在努力做成最大眾化的簡(jiǎn)約、時(shí)尚品牌。

　　十年磨一劍。唐獅服飾專賣店目前已實(shí)現(xiàn)千家連鎖，單品牌年零售1600萬(wàn)件，銷售額高達(dá)10億元，連續(xù)5年銷售以100%的速度增長(zhǎng)。"未來(lái)5年內(nèi)，唐獅打造成為一個(gè)年銷售達(dá)1億件以上的國(guó)際大品牌，并不是什么過(guò)高的目標(biāo)。"一位業(yè)內(nèi)資深人士這樣說(shuō)。

　　現(xiàn)在，唐獅每年拿出銷售收入的5%投入設(shè)計(jì)研發(fā)，數(shù)額達(dá)五六千萬(wàn)元之多。并且，它分別在上海、中山建立了自己的設(shè)計(jì)中心，針對(duì)北方市場(chǎng)的東北中心也在籌劃中。

　　與此同時(shí)，戎巨川還悄然啟動(dòng)了多品牌戰(zhàn)略。他認(rèn)為，單靠一個(gè)品牌占據(jù)所有消費(fèi)者的市場(chǎng)，不現(xiàn)實(shí)也不可能。而根據(jù)不同的需求層級(jí)，打造具有差異化的不同定位的品牌，這也是博洋品牌創(chuàng)新的核心所在。

　　自2002年起，博洋集團(tuán)授權(quán)每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人以500萬(wàn)元起家，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)衍生品牌。如今，艾夫斯、德瑪納、33layer(女裝)、涉趣(鞋業(yè))等五大品牌中，已有三個(gè)銷售過(guò)億。

　　2006年初，博洋再度啟動(dòng)品牌創(chuàng)新計(jì)劃，全面提升旗下10多個(gè)服飾品牌的形象和內(nèi)涵，從面料、設(shè)計(jì)、款式以及銷售管理、店鋪設(shè)置等全面納入國(guó)際化秩序式管理。

　　"正確定位是事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，而且必須堅(jiān)持不動(dòng)搖，要經(jīng)得起各種誘惑，這是一個(gè)痛苦的認(rèn)識(shí)過(guò)程。"唐獅掌門人吳惠君說(shuō)。

　　產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新："虛擬"之惑

　　分析人士指出，只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、銷售"微笑曲線"的兩端，而外包生產(chǎn)流程的"虛擬經(jīng)營(yíng)"模式，是博洋成功運(yùn)作唐獅等品牌的又一原因。

　　1994年，唐獅品牌誕生在寧波市解放南路8號(hào)一座不起眼的小樓里，在寧波大牌林立的服裝企業(yè)中，80萬(wàn)元起家的唐獅根本進(jìn)入不了公眾視線。眾所周知，服裝業(yè)是個(gè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)銷售十億、二十億元的服裝企業(yè)，往往需要有上十億元的固定資產(chǎn)投資和上萬(wàn)員工。然而，一旦追加投入，戎巨川又擔(dān)心背上巨大的包袱。

　　幾經(jīng)考慮，博洋決定擯棄傳統(tǒng)服裝經(jīng)營(yíng)模式，跳出傳統(tǒng)制造業(yè)的框架運(yùn)作。隨后，唐獅主動(dòng)放棄生產(chǎn)流程，轉(zhuǎn)為以O(shè)EM的形式組織貨源，強(qiáng)化設(shè)計(jì)功能，并全面推行特許加盟制。

　　在博洋集團(tuán)內(nèi)部，戎巨川還制訂了一系列創(chuàng)新機(jī)制。例如，每一個(gè)業(yè)務(wù)員都被視作一家獨(dú)立的外貿(mào)公司，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。同樣，每個(gè)設(shè)計(jì)人員都被視作一家模擬公司，自負(fù)盈虧，設(shè)計(jì)員的收入與設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)掛鉤。在這個(gè)機(jī)制下，業(yè)務(wù)員、設(shè)計(jì)員的潛能被最大限度的釋放，而管理成本則相應(yīng)降低了。

　　唐獅掌門人吳惠君介紹，唐獅給寧波服裝業(yè)帶來(lái)的創(chuàng)新是革命性的：它所施行的虛擬化經(jīng)營(yíng)徹底擺脫了傳統(tǒng)服裝企業(yè)高投資、高風(fēng)險(xiǎn)、低效率的老路子；它的全面特許加盟形式最大限度地發(fā)揮著社會(huì)經(jīng)營(yíng)力量的作用，也讓加盟商獲得最佳效益……

　　然而就在服飾品牌迅速長(zhǎng)大之際，戎巨川卻提出了掌控產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略，從原來(lái)的完全下單訂貨轉(zhuǎn)而涉足加工業(yè)務(wù)。

　　2004年11月，戎巨川收購(gòu)安徽宿州的華源紡織有限公司，規(guī)劃在五年內(nèi)建成面料生產(chǎn)基地、服裝家紡加工中心和紡織物流配送中心，達(dá)到具有10萬(wàn)紗錠，1000臺(tái)布機(jī)，4條服裝生產(chǎn)流水線，2萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)的大型紡織企業(yè)的規(guī)模，形成年生產(chǎn)14500噸紗、3000萬(wàn)米各類面料，600萬(wàn)件服裝的能力和3萬(wàn)噸貨物周轉(zhuǎn)能力的物流中心，實(shí)現(xiàn)年銷售額7億元、利稅6500萬(wàn)元，成為在國(guó)內(nèi)外都具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的紡織服裝家紡生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。

　　有同行認(rèn)為，紡織服裝業(yè)利潤(rùn)的2/3來(lái)源于銷售環(huán)節(jié)，只有1/3的利潤(rùn)產(chǎn)生與生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。而博洋回歸產(chǎn)業(yè)鏈上游似乎"吃力不討好"。

　　對(duì)此，戎巨川解釋說(shuō)，"從資本的角度來(lái)說(shuō)，在中國(guó)，相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)紡織加工會(huì)是一個(gè)好的投資項(xiàng)目。我們發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N軟鏈接，我們加工廠并不一定為我們的品牌加工，它們之間的合作都要通過(guò)招投標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)"。

　　商業(yè)創(chuàng)新："圈地"之術(shù)

　　考量博洋在零售終端的投資運(yùn)作，人們更能發(fā)現(xiàn)戎巨川的野心和霸氣。

　　2001年，博洋家紡將那些經(jīng)營(yíng)面積小、銷售不佳的店鋪砍掉，并投資興建了若干區(qū)域旗艦店。截至目前，它在全國(guó)擁有1000多家專賣店，其中30%自營(yíng)店銷售占據(jù)50%的份額，并擁有30%的物業(yè)資產(chǎn)。

　　據(jù)博洋集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人介紹，自建終端出于商業(yè)地產(chǎn)的保值增值目的，更重要的是它能掌控零售渠道話語(yǔ)權(quán)——目前該集團(tuán)已控制國(guó)內(nèi)3000多個(gè)線狀分布的零售網(wǎng)點(diǎn)，而橫向面狀分布還欠缺，適度發(fā)展大型百貨連鎖業(yè)正好彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。如果縱橫結(jié)合的零售網(wǎng)點(diǎn)群全面形成，博洋將實(shí)現(xiàn)"渠道為王"的目標(biāo)。

　　博洋集團(tuán)董事長(zhǎng)戎巨川則表示，博洋進(jìn)軍百貨業(yè)主要基于兩點(diǎn)考慮：一是利用這些終端市場(chǎng)鞏固和開(kāi)拓集團(tuán)已有的家紡、服裝系列品牌，尤其是二三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。二是利用傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨升級(jí)和變革的機(jī)會(huì)，確立博洋在每個(gè)城市當(dāng)中的商業(yè)品牌。

　　2004年，原隸屬于鄞州區(qū)供銷社的寧波新江廈股份有限公司改制，博洋集團(tuán)持有其48.5%的股份(現(xiàn)已增至49.2%)，順利取得了第一大股東地位。新江廈是一家老牌大型百貨零售企業(yè)，其各項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)十多年在寧波零售業(yè)名列前茅，并擁有20多家大型綜合性超市，有6家連鎖書(shū)城，計(jì)劃發(fā)展500余家便利店。

　　從2005年起，博洋集團(tuán)先后斥資數(shù)億元并購(gòu)、新建三家上萬(wàn)平方米的百貨商場(chǎng)：面積2萬(wàn)平方米的寧波新江廈商城、1.6萬(wàn)平方米的余姚長(zhǎng)發(fā)商廈、1萬(wàn)平方米的南昌博洋商廈。

　　2006年底，博洋集團(tuán)與合作伙伴斥資2億元興建北侖長(zhǎng)江國(guó)際中心，并將以2億元左右的價(jià)格全盤承接嘉興華庭步行街，還將洽購(gòu)紹興華誼大廈。

　　博洋集團(tuán)投資公司總經(jīng)理范江表示，目前正實(shí)施一個(gè)名為"品牌商業(yè)模式"計(jì)劃，即將開(kāi)業(yè)及正在洽談中的還有4-5家大型物業(yè)。預(yù)計(jì)3年內(nèi)博洋將會(huì)擁有10家以上大型百貨商場(chǎng)，10年內(nèi)達(dá)到50家以上的大型百貨企業(yè)集團(tuán)。

　　博洋計(jì)劃通過(guò)這些商業(yè)終端，使自己的紡織、服飾品牌在全國(guó)的銷量3年內(nèi)翻一番，5年內(nèi)翻兩番，10年內(nèi)翻四番，使整個(gè)商業(yè)板塊銷售收入達(dá)100億元以上。

　　"這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)是一場(chǎng)立體的戰(zhàn)爭(zhēng)，每一項(xiàng)做好并不一定會(huì)贏，但有一項(xiàng)沒(méi)有做好就一定會(huì)輸。"戎巨川意味深長(zhǎng)地對(duì)記者說(shuō)，在當(dāng)下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌是資本利器，而終端則是品牌的陣地，因此終端更具有戰(zhàn)略性。

　　從品牌培育到興建生產(chǎn)物流基地，再到掌控自己的零售終端，博洋集團(tuán)能否縱橫產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)？或許，答案就在戎巨川的心里。